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La crisis de seniority

El notable incremente de rotación de perfiles tecnológicos de los últimos dos años (“la gran renuncia”), ha acentuado un problema que ya venía produciéndose, “la crisis de seniority”. Para mí, la consideración de “seniority” no está relacionado exclusivamente con la experiencia profesional, sino a la capacidad de un profesional para enfrentarse a un problema o reto y la aptitud con la que se enfrenta a él (tanto si se ha enfrentado antes a un problema similar como si es algo totalmente nuevo para ese profesional). De manera que “la crisis de seniority” hace referencia a todos aquellos “profesionales” que, ante un nuevo reto, no son capaces de enfrentarse a éstos de forma profesional de acuerdo con el rol que desempeñan. Esta carencia deriva en problemas del tipo: falta de calidad en su trabajo, falta de organización, falta de confianza, incumplimiento en las fechas o presupuestos, e incluso en la renuncia del puesto. En definitiva, en una tendencia a la “mediocridad profesional”.

El motivo de considerarlo una “crisis” viene de una percepción totalmente subjetiva compartida en muchos corrillos, en algo que llevo observando bastante tiempo y que cada vez empieza a ser más frecuente de lo habitual.

Cuándo se considera que un profesional no es lo suficiente seniority? Tengamos en cuenta primero que el puesto/rol que desempeña una persona en una organización/proyecto define el nivel de exigencia que se espera de esa persona. Por tanto, cuanta más responsabilidad requiera ese puesto/rol (tanto en gestión como en capacidad técnica), mayor será la exigencia que se espera. De este modo, las expectativas y niveles de rendimiento irán acorde a estos puestos/roles. Contestando entonces a la pregunta anterior, se podría considerar que no se dispone de suficiente capacidad de seniority cuando no somos capaces de responder adecuadamente a las responsabilidades y tareas que se esperan de acuerdo al rol/puesto asignado.

Si bien este es un problema de expectativas que depende de muchos factores, (como las políticas de contratación, remuneración y organización de la empresa, el proyecto, el puesto, las capacidades de la persona, el equipo, …), la alta rotación de perfiles de los últimos dos años está generando una escasez de perfiles cualificados que acentúa que en ocasiones ciertos profesionales aterricen en puestos/roles para los que no tienen suficiente seniority, generando tensiones al no cumplir las expectativas y responsabilidades para las que no estaban preparados.

La falta de seniority no siempre depende de los años de experiencia, puedes llevar muchos años haciendo el mismo tipo de tareas y no tener la capacidad de enfrentarte a cambios radicales en tu empresa. Y es que esta falta de seniority también afecta a profesionales que no han cambiado recientemente de compañía/puesto. Todos debemos tener la oportunidad de enfrentarnos a retos o puestos que nos permitan crecer como profesional, pero tengamos en cuenta que en el contexto actual de alta incertidumbre, se requiere cambios rápidos en la forma de ofrecer valor a los clientes y operar en los mercados, de modo que las compañías tienen la necesidad (cuando no la obligación) de realizar ajustes y cambios rápidos en sus procesos (forma de trabajar) y productos (valor al cliente), para los que muchos profesionales no están ni capacitados, ni dispuestos a asumirlos (rechazo al cambio).

La edad tampoco debe ser un factor que marque fehacientemente esta falta de seniority, aunque si bien es cierto que existe una tendencia en las nuevas generaciones (como pueda ser la generación Z) a concebir la relación con la empresa muy diferente a la que pudieran tener generaciones previas. Este tipo de perfiles pueden tener menos expertise, pero tienen a su favor la alta capacidad al cambio, a asumir riesgos y a entusiasmarse en los proyectos que adoptan como retos, solo será cuestión de tiempo y una buena guía profesional para que se conviertan en verdaderos profesionales. Por otro lado, la necesidad de inmediatez es un factor que en ocasiones puede penalizarles. Tengamos en cuenta que, en un contexto de cambio constante, en las compañías se generan presiones y fricciones que obligan a tener paciencia y una visión a medio/largo plazo, algo para lo que este tipo de perfiles no siempre están preparados.

Trabajar en marcos ágiles tampoco nos salva de esta situación, incluso este tipo de perfiles pueden encontrarse mucho más cómodos cuando no están equipos de alto rendimiento. No estamos hablando de echar horas extras, sino de profesionalidad, de compromiso con el proyecto y el equipo, de autoorganización, de CALIDAD en los trabajos entregados, de hacer equipo y de no aprovecharse de los modelos de confianza. La restrospectivas deberían ayudar a florecer a todo el equipo estas situaciones, pero no siempre se expresan todas las opiniones en las retrospectivas por no “herir los sentimientos” o “general mal ambiente” en el equipo.

Pero no veamos solo un punto de vista, los managers también tienen la responsabilidad del equipo que gestionan, existe una responsabilidad (en un primer momento) de identificar la situación y reconducirla, de transformar las carencias de su equipo en oportunidades. Lo fácil es criticar, pero como líderes de personas, qué hemos hecho nosotros por mejorar la situación?.

La retrospectiva cuando una persona abandona un equipo, por ejemplo, es un buen momento para mejorar estas facetas como líderes. Es complicado ser objetivo con uno mismo, pero hay que intentarlo para mejorar con los que se quedan o vendrán…

La profesionalidad es algo que se debe practicar y exigir, especialmente en estos momentos de alta rotación que nos obliga a todos a ser más productivos, siendo cada vez más necesario exigir y enseñar esa profesionalidad. No creo que haya una regla para solucionarlo, pero si nos fijamos en la esencia, la solución debe pasar por exigir profesionalidad de acuerdo al puesto/rol. Por tanto, como primer punto, al menos deben estar bien definidas las responsabilidades asociadas a cada uno de los puestos. Al mismo tiempo, sobre estas responsabilidades deben ir emparejados unos objetivos claros, alcanzables y medibles. Y por consiguiente, una remuneración acorde al puesto y objetivos.

Si conseguimos definir estos elementos (responsabilidad y objetivos), seremos capaces de determinar de forma objetivo si un profesional no encaja en el rol asignado.

Una vez identificado el problema, lo siguiente debería ser exigir esa profesionalidad, tanto por parte de los managers como de los propios compañeros de equipo. Si no se ha exigido a una persona esa profesionalidad no existe la oportunidad de crecimiento, todos necesitamos que nos indiquen los errores o carencias de forma constructiva. Por tanto, no solo hay que exigir, también hay que predicar y enseñar con el ejemplo.