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COVID-19

Tendencias de búsqueda 2020

Que Google se ha convertido en el mecanismo de entrada a Internet es algo ya consolidado desde hace unos años, es por eso que es interesante revisar el servicio de Google Trends con el que poder conocer las tendencias de búsqueda de los usuarios en Google, una herramienta que, si bien no nos dice el número total de búsquedas ante un término, si no indica el crecimiento o decrecimiento ante un período de tiempo. Lo que nos servirá como ayuda para entender las tendencias ante una temática.

Este año la COVID-19 ha tenido un impacto  en las tendencias de búsqueda, si analizamos exclusivamente los términos o temáticas relacionadas con la tecnología YoY encontramos algunos datos interesantes.

Para empezar, las búsquedas sobre: Sillas de oficina, teletrabajo y videoconferencia demuestran claramente el impacto que ha tenido la COVID-19 sobre los modelos de trabajo remoto. Y tampoco de extrañar ya que la mayoría no estábamos preparados para trabajar ante un modelo distribuido, lo que ha requerido de un esfuerzo de autoaprendizaje a marchas forzadas y de necesidad de nuevos elementos en nuestros hogares para hacerlos más confortables a este nuevo modelo de trabajo.

Otro tipo de búsquedas como por ejemplo Cloud Computing, indican sin embargo que, a pesar del repunte puntual durante los confinamientos de la COVID-19 ya existía un incremento constante de las búsquedas desde hace 5 años. Lo que demuestra que ya había un interés sobre el cloud computing y en especial durante la COVI-19 como mecanismo de continuidad del negocio. En el capítulo sobre Estrategia Digital ya discutíamos acerca de cómo el Cloud Computing debe servir de acelerador de la Transformación Digital en las compañías.

Si analizamos ahora los efectos del COVID-19 sobre las temática de Transformación Digital (2019 y <5años), vemos que a grandes rasgos ocurre algo similar a las búsquedas sobre Cloud Computing, pero en este caso no se aprecia un repunte puntual relacionado con los confinamientos, si no que mantiene la tendencia alcista de estos últimos años.

Lo que si podemos confirmar es que no se ha producido un descenso en el interés sobre la temática, se podría pensar inicialmente que las empresas estarían centradas en sobrevivir sus negocios core y paralizarían cualquier inversión en proyectos de largo plazo.

Pero entonces, ¿por qué para esta temática no se ha producido un impacto importante en el interés?

Como comentaba anteriormente, Google Trends solo mide tendencias de búsqueda, es decir, el interés de los usuarios sobre un término o una temática. Por lo que solo podremos idear hipótesis sobre lo sucedido. En este sentido, la hipótesis que podría formular sería que: si bien durante el 2020 se tuvo que producir un descenso de búsquedas relacionadas con la congelación en inversiones en digitalización para aquellas empresas más expuestas a los confinamientos y restricciones sanitarias, el volumen de búsquedas se compensó por un incremento de otras muchas nuevas empresas interesadas en la temática que hasta entonces no se habían visto forzadas a realizar este tipo de procesos de transformación impulsadas por la necesidad de la situación.

Conclusiones finales

Las tendencias de búsqueda de Google Trends nos permiten confirmar cómo la COVID-19 ha afectado a diferentes ámbitos políticos, sociales o económicos, viéndose reflejado en el tipo de contenidos que buscan los usuarios en Internet. A diferencia de otros ámbitos donde la COVID-19 ha tenido un impacto diferencial, el interés por contenidos relacionados con la Digitalización y la Transformación Digital han seguido su tendencia de crecimiento. Podemos decir que el interés en este caso no se debe a una moda o momento puntual, si no que realmente las compañías cada vez muestran un mayor interés en digitalizar sus procesos, canales, además de cambiar el mindset con el objetivo de poder ser más competitivos y ofrecer un mejor propuesta de valor a sus clientes.

Este es un artículo de la temática Transformación Digital después del COVID-19

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COVID-19 Estrategia digital

La Postventa y la confianza en el canal online

Es la época de las compras Navideñas y junto a una fuerte demanda por parte de los usuarios para realizar las compras de forma online como mecanismo de protección ante la COVID-19, se ha incrementado de forma sustancial las empresas que han dado el salto (o han fortalecido) sus canales online.

En anteriores post hemos comentado sobre el auge de las tiendas e-commerce como mecanismo para suplir las limitaciones físicas provocados por la COVID-19. Sin embargo, la creación de un canal online basado en un e-commerce no se limita exclusivamente a la publicación del portal de compra y una campaña de marqueting. Existen otros factores claves en su éxito a medio y largo plazo como:

  • Un modelo de precios atractivo y sencillo.
  • Elementos de filtrado y contexto que ayuden a encontrar el mejor producto.
  • Una buena gestión de stocks.
  • Una operativa interna ágil para servir los pedidos.
  • La distribución y tiempos de entrega.
  • Una buena gestión de devoluciones.
  • La atención a usuarios y postventa.

Si analizamos bien estos puntos podemos concluir que la mayoría de ellos están relacionados con «la confianza» que tendrá el cliente con nuestro servicio. También podríamos identificarlos con la calidad del servicio, pero el nivel de calidad no siempre se puede percibir de una forma objetiva en un modelo online ya que entran en juego diferentes actores como la propia plataforma e-commerce, el producto, el transporte o nuestra propia gestión interna. En todo caso, como resultado último de esa calidad conseguiremos que nuestro cliente tenga o no confianza en nuestra empresa para una futura recurrencia.

La postventa en el e-commerce

En esta ocasión quiero centrarme en la postventa, ya que muchas empresas se han incorporado recientemente a este nuevo modelo de venta online forzadas por la situación, por lo que no han adquirido una consciencia y experiencia suficiente que les permita abordar correctamente este tipo de atención una vez realizada la venta. Y es que después de haber conseguido lo más difícil para un e-commerce (atraer y convertir), una mala gestión de la postventa puede tirar por tierra todo el esfuerzo e inversiones realizadas e incluso quemar a futuras compras.

Tengamos en cuenta que es una situación nueva tanto para muchos comercios online, como incluso para muchos clientes (incremento del hasta un 23% por la COVID19). Acostumbrados a la relación física con el producto, las sensaciones de los establecimientos y la pericia del vendedor, los modelos e-commerce requieren de un mayor esfuerzo en comunicación y seguridad para poder sustituirlos. Los clientes online son más exigentes que en en el canal físico, más aún cuando cambiar de tienda es tan sencillo como pasar al siguiente resultado de la lista de resultados del buscador.

Entre los aspectos que afectan a la postventa en un e-commerce podemos destacar:

  • Las roturas de stock
  • Retrasos en el transporte o deficiencias en la entrega
  • Errores de facturación o cobros
  • Sistema de devoluciones
  • Una deficiente atención a clientes

Todos estos aspectos tienen un impacto directo en la percepción de nuestros clientes en nuestro servicio online, provocando en muchos casos la devolución del producto, la no recurrencia del cliente y tener una reseña negativa que afectará a otros posibles futuros clientes. Como decía anteriormente, repercutirá en la falta de confianza del cliente en nuestro servicio. Si bien estos aspectos pueden parecer lógicos, son muchas las empresas que lo descuidan en alguna media, tanto las pequeñas por su falta de experiencia, como las grandes provocados por la complejidad de sus procesos internos.

Las roturas de stock

Me refiero en este caso al hecho que ocurre cuando, al no disponer de un buen mecanismo de control de stock, un cliente que ha realizado una compra se encuentra con que no existe stock disponible. Esto es algo bastante común en negocios con una alta rotación de productos o en agregadores de contenido que no disponen de una integración adecuada con los vendedores.

En cualquier caso, provocará una sensación de decepción para el cliente e incluso de enojo por tener que volver a iniciar todo el proceso de búsqueda una vez pensado que ya había superado la situación.

Es aquí donde el equipo de postventa debe ser lo más ágil posible por advertir al cliente de la situación y de ayudarle a buscar alternativas, no vale con argumentar que «el sistema no funciona» o «no podemos hacer otra cosa».

El transporte

Los costes por envío, el tiempo de entrega, las condiciones de entrega y la calidad de la mercancía son 4 factores que si los haces mal, afectarán en la satisfacción del cliente.

En este caso, el servicio postventa debe hacer de intermediario entre el transportista y el cliente, ofreciendo la mayor transparencia posible para no caer en alguno de esos 4 factores.

Errores administrativos

Los errores relacionados con cobros inadecuados, en la facturación o tardanzas en las devolución de importes provocan una alta desconfianza en el cliente, para lo que el servicio postventa debe actuar de una forma proactiva y no reactiva. El echo de que un cliente tenga que llamar todos los días para actualizar el estado de su queja garantiza la pérdida de un cliente para siempre.

Sistema de devoluciones

Las condiciones de cancelación y devolución deben ser siempre transparentes y conocidas por el servicio postventa. Es necesario disponer de forma clara desde nuestro e-commerce mecanismos que expliquen los canales de devolución.

Una política muy estricta de devoluciones y personal poco preparado provocará un aumento en las reseñas negativas y un impacto en las ventas futuras.

La atención a clientes

He dejado este punto para el final porque es quizá el más importante de todos, sin un personal «mentalizado en el cliente» y una actitud positiva dará igual los esfuerzos que hagamos en los anteriores puntos.

Como punto de partida, deberemos analizar los canales de comunicación que ofrecemos para que nuestros clientes se comuniquen con nosotros: por email, formulario, número de teléfono, chat, «te llamamos». En función del canal, tendremos que articular procesos de atención ligeramente diferentes, no es lo mismo realizar una gestión de correos electrónicos, que la gestión a través de un chat donde intervengan diferentes agentes para diferentes horarios.

A continuación, es necesario articular el equipo de postventa, lo ideal es que fueran personas dedicadas en exclusiva a este servicio y con experiencia previa en la venta y el negocio para poder entender todas las peculiaridades del negocio y la empresa. Sin embargo, no siempre es así y muchas veces es necesario recurrir a personal encargado en otras tareas, esta sería una más. Que haya personal dedicado a la atención del canal online repercute solo a la calidad prestada (que también!), si no a la visión global que puedan tener éstos por encima del resto de departamentos de la empresa.

Y es que no siempre es culpa del equipo de postventa, por ejemplo, las grandes cadenas de centros comerciales también han tenido que aumentar las inversiones de sus canales online a raiz de la COVID19, para lo que algunas han aprovechado sus propios centros como «almacenes virtuales». De manera que, en lugar de llegar las solicitudes de compra a un departamento centralizado y este se encarga de su preparación, los pedidos se distribuyen entre los diferentes departamentos de los diferentes centros comerciales de la empresa. De este modo, son los vendedores de los centros lo que atienden los repartos, lo que provoca que no tengan la información detallada de la distribución, ni lo que es más importante, de la visión del pedido completo del cliente (que puede que se haya repartido entre varios centros), para el vendedor puede tratarse de una venta pequeña pero para el cliente puede suponer un ticket muy superior.

Conclusiones finales

En definitiva, si alguna vez pretendes tener un «e-commerce como Amazon», piensa primero que Amazon tiene una mentalidad muy fuerte en el cliente en todos los ámbitos de la compañía. Esta visión por atender al cliente ha sido uno de los principales éxitos de Amazon, su política de devoluciones y su atención al cliente lo demuestran.

De modo que, si alguna pretendes «tener un e-commerce como Amazon» piensa antes en todo lo que debes trabajar para mejorar tu canal postventa y asegurarte que realmente tus clientes lo perciben con la misma calidad que crees tener.

Este es un artículo de la temática Transformación Digital después del COVID-19


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Estrategia digital COVID-19

Comenzar la Transformación Digital por el “por qué”

La Transformación Digital no consiste solo en realizar inversiones en la digitalización de procesos o herramientas, podríamos decir que es un proceso más profundo con el que, a través de la tecnología, se busca optimizar los procesos de la compañía y la forma en la que los empleados conciben los servicios y productos que se ofrecen a los clientes. Es por esto que, antes de iniciar cualquier proceso de “Transformación Digital” es necesario una reflexión sobre los motivos que nos llevan a realizar esta transformación.

Todo comienza con el “Por qué”, por qué debemos cambiar la forma en la que abordamos nuestros procesos?, la forma en la que nos comunicamos con los clientes? o la forma en la que colaboramos?, por qué debemos comenzar este camino de transformación con un impacto en todas las áreas de la compañía y en especial en nuestra cadena de valor?. En el capítulo “La necesidad de transformarse” del libro Lidera la Transformación Digital con éxito hablábamos de las diferentes casuísticas que pueden llevar a una compañía a iniciar el proceso de Transformación, como puedan ser grandes acontecimientos (por ejemplo, el Covid19), la entrada de nuevos players a nuestro mercado, regulaciones con impacto directo en nuestro modelo de negocio, por problemas económicos que nos obliguen a ser más eficientes o simplemente como mecanismo de diferenciación. En cualquiera de los casos, entender los motivos será la base sobre la que definir los objetivos a conseguir y posteriormente cómo llevarlos a cabo a través del Plan de Transformación.  

Con el impacto del COVID-19 la mayoría de las compañías han acelerado sus procesos de transformación o han aumentado su nivel de inversión en la digitalización de procesos. Pero en muchos de los casos, estas inversiones se están realizando más como una reacción a la situación provocada por el COVID-19 que a un propósito superior que tenga como objetivo la transformar de la compañía.

La rapidez de adaptación a los acontecimientos que tiene una compañía demuestra su fortaleza, su capacidad de supervivencia y de innovación. Sin embargo, las acciones e iniciativas deben estar alineadas con una estrategia a largo plazo, con un propósito y una visión. Deben estar alineada con la marca, con los valores de la compañía. Y esto, solo se consigue si hemos hecho antes una reflexión sobre el “por qué” y los objetivos a conseguir. Definir una estrategia en un contexto VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad) se hace complejo e incluso puede que no sea realista. Por tanto, aunque tengamos una visión a largo plazo de hacia donde queremos ir como compañía, es necesario implementar y hacer un seguimiento continuo que nos permita modular la estrategia o incluso cambiarla a corto/medio plazo en el caso de producirse nuevos acontecimientos que afecten a las premisas sobre las que se basó nuestra estrategia.

En un contexto de crisis, como responsables de equipos de TI que liderarán las diferentes iniciativas digitales, debemos compartir también esta visión. Incluso ser transversales a toda la compañía y no poner foco exclusivamente en ciertas área o unidades de negocio. Es tiempo de innovar, de pensar diferente y probar nuevos modelos de trabajo que en otro contexto no tendrían mucha justificación.

Para muchas compañías es el momento de optimizar costes, pero al mismo tiempo, también es el momento de preocuparnos por las personas. De preocuparnos por nuestros equipos, por el cliente, por las empresas colaboradoras. El trabajo remoto, los cambios en los hábitos de consumo, las limitaciones físicas están generando nuevos modelos de comportamiento que nos demandarán de mayores esfuerzos en la “experiencia de usuario”. Es por eso que, las iniciativas de nuestro Plan de Transformación deberían tener al menos en mente este nuevo escenario.

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COVID-19

2020: la revolución del eCommerce

El impacto del COVID-19 ha generado un cambio en los hábitos de consumo, produciendo un boom en las tiendas eCommerce.

Este es un artículo de la temática Transformación Digital después del COVID-19

Actuando como catalizador de la digitalización, el COVID-19 ha producido una explosión en la demanda por parte de los consumidores de servicios online. Sectores como la educación, el retail, la sanidad o el entretenimiento han sido los grandes afectados en esta explosión.

El impacto del COVID-19 ha generado un cambio en los hábitos de consumo. El incremento de las compras por internet debido a las limitaciones en movilidad y la incorporación de nuevos perfiles de compradores hasta ahora casi residuales, han sido algunos de los aspectos que explican la creciente demanda de compras por internet y como consecuencia, el boom de las tiendas online soportadas por un eCommerce.

Si bien es cierto que el concepto de eCommerce es maduro para el mundo de Internet, todavía muchas compañías grandes o pequeñas (en especial en el sector retail), se resistían a dar el paso al canal online, siendo su estrategia la de poner en valor su canal de tiendas offline, donde realmente se sentían seguras e incluso en algunos casos, se utilizaba como valor diferencial respecto a la competencia.

En esta ocasión nos centraremos en la evolución del eCommerce a raíz del COVID-19 y de aquellos factores a tener en cuenta a la hora de plantear una estrategia eCommerce.

El punto de inflexión

Quizá uno de los primeros efectos del COVID-19 durante el período marzo-junio 2020, fue que gran parte de la masa de clientes del sector retail acostumbrado a realizar sus compras de manera offline, se movieron rápidamente a las tiendas online motivados por la limitaciones de movilidad y el miedo al contagio. Generando así roturas de stock en gran parte de las tiendas online existentes y serios problemas a aquellas compañías poco preparadas para dar soporte a sus clientes a través de canales digitales. Se podría decir que las limitaciones de movilidad y las medidas sanitarias provocadas por el Covid-19 han «empujado» a que muchas compañías tuvieran que replantear su presencia en el mundo online, tanto para potenciar sus canales online existentes como para comenzar a abrirlos.

Muchos pequeños comercios con poca capacidad tecnológica sufrieron una gran pérdida de clientes y al mismo tiempo, tuvieron la oportunidad de posicionarse en un contexto de alta demanda online con ofertas atractivas. Según el estudio FLAT 101 sobre el Impacto en sectores de negocio digital del COVI-19, durante el período 1 marzo al 10 de mayo 2020, el sector de alimentación se ha producido un incremento del 23,4% de usuarios y un incremento en las conversiones del 198,9%. Otros sectores como la electrónica, material escolar o deportes también sufrieron grandes incrementos de su base de usuarios respecto a períodos anteriores.

Un de los ejemplos en mejora de su eCommerce es el aceleramiento que ha realizado Mercadona en su estrategia online. Si bien ya disponía de un canal de ventas online, éste era bastante limitado y acotado a ciertas zonas geográficas, quizá motivado en mantener su experiencias en sus almacenes o la falta de una plataforma logística que lo soportara. A raíz de los confinamientos, Mercadona aceleró las acciones que ya tenía en marcha sobre su canal online con el objetivo de reducir la pérdida de clientes.

Otro ejemplo de reinvención es el que ha sufrido la marca Dia, donde su estrategia online pasa por aumentar su capacidad, cerrando para ello varios centros Dia Maxi para actúen como plataforma logística y su alianza con Glovo y así aumentar su capilaridad en las grandes ciudades.

Otro ejemplo es el El Corté Inglés, de cómo se focalizó durante los momentos más duros del confinamiento en fortalecer su delivery, para lo que aprovechó parte de su plantilla en mejorar el servicio de recogida en sus centros comerciales, para incrementar posteriormente el reparto a domicilio. Incluso recientemente ha reforzado su estrategia del canal online con el anuncio de su tarifa plana en envíos en una clara apuesta por competir con Amazon en España.

Estrategia eCommerce

La definición de una estrategia eCommerce no pasa exclusivamente por la implantación de una herramienta eCommerce. Existen otros factores importantes que debemos tener en cuenta a la hora de ofrecer nuestros servicios de forma online, como:

  • Objetivos a conseguir.
  • Modelo de servicio: multicanal u Omnicanalidad.
  • Experiencia de cliente y calidad del servicio.
  • Operativa interna y logística.
  • Modelo de precios.

Objetivos a conseguir

Como cualquier otro proyecto con un impacto importante en la compañía, no solo será necesario definir las funcionalidades a implementar, también será necesario construir la visión de «hacia dónde queremos ir».

¿Qué queremos conseguir con la construcción de nuestro eCommerce?:

  • ¿Aumentar la base de clientes mediante la apertura de nuevos canales?
  • ¿Disponer de presencia para no perder presencia en el mercado?
  • ¿Ofrecer una nueva experiencia donde el canal online forme parte de nuestra propuesta de valor?

Cualquiera que sea nuestro objetivo, debemos de haberlo definido antes de lanzarnos a realizar cualquier proyecto eCommerce. Una vez tengamos clara la visión es cuando comenzaremos a identificar las diferentes medidas o acciones necesarias para conseguir los objetivos, así como las principales métricas que nos permitan validar su evolución y rendimiento.

Para aquellos que den el salto al mundo online por primera vez, la definición de estas métricas puede que no se algo intuitivo. Cuando hablamos de métricas en el mundo online no pensemos exclusivamente en términos de venta, existen otros factores intrínsecos al mundo online y el ciclo de vida de clientes como: el CPA, el CAC, el CTR, % de recurrencia, % usuarios activos, márgenes al final del ciclo, …

Modelo de servicio

Si bien el eCommerce es la herramienta que nos permitirá realizar la transacción de nuestros producots/servicios, éste formará parte de un canal de comunicación, del canal online. Existen diferentes modelos de canal relacionados en cómo percibe el cliente nuestros servicios.

El primer paso que dará una compañía offline en el mundo eComemrce consistirá en un modelo Multicanal, donde conviva el modelo offline con el online pero sin apenas relación entre ellos.

Como evolución a este modelo estará el modelo Cross en el que la forma de operar, el catálogo de productos, promociones, etc.. sea similar entre ambos canales, incluso la forma de operar compartirá elementos comunes. En este modelo, las compañías comienzan a dar sus primeros pasos en el concepto de Customer Centric.

Por último, con el modelo Omnicanal los clientes disponen de una experiencia donde apenas existe diferencia entre el mundo offline y el online, donde incluso se combinan para aportar un mayora valor. Un ejemplo lo podemos encontrar con «My Starbucks Barista», un servicio de recogida de café para llevar en establecimiento a través de su aplicación.

Experiencia de cliente

Al igual que ocurre en el mundo offline, en el canal online es vital cuidar la experiencia del cliente durante todo el shopping journey, en especial cuando nuestro negocio viene del mundo offline y parte de nuestros compradores habituales están acostumbrados a una experiencia y un trato determinado. Disponer de un eCommerce formará parte de la experiencia de cliente pero no será lo único a lo que deberemos prestar atención, existen otros factores a cuidar como: la atracción de usuarios, optimizar el match cliente-producto, atención a consultas, facilitar el check-in, delivery de mercancías y disponer de un buen servicio post-venta.

La confianza y la calidad del servicio serán factores decisores a la hora de finalizar los procesos de compra. Al igual que en el modelo offline un vendedor poco motivado pueda tirar al traste una venta, una mala experiencia durante el proceso de compra o en la recepción de la mercancía puede hacer que perdamos futuros clientes.

Operativa y Logísitca

Para aquellos comercios donde su producto sea material, el paso al mundo eCommerce tendrá un impacto adicional en su forma de operar y en la logística necesaria para hacer llegar al cliente el producto. Si bien puede parecer algo evidente, muchas compañías offline que dan el paso al mundo online se ven obligadas a adaptar parte de sus procesos al canal online.

En cuanto al delivery, muchas compañías recurren a proveedores de reparto especializados. La selección de un proveedor de reparto con una elevada tasa de capilaridad y un servicio de confianza será vital en la experiencia de cliente que mencionábamos anteriormente. Al mismo tiempo, se producirán unos costes adicionales que, o bien son repercutidos al cliente o son asumidos en el precio de venta final. Estos costes pueden llegar a afectar gravemente a los márgenes finales.

Modelo de precios

Puede resultar obvio par una compañía offline trasladar su condiciones comerciales a su canal online, pero esto no siempre es posible desde el punto de vista de rentabilidad o incluso de usabilidad.

La premisa en este caso es siempre la simplicidad mediante un precio base que el cliente perciba de forma clara. Sobre este precio base, podremos ampliar la oferta añadiendo características/prestaciones adicionales que aumenten el precio final, pero siempre partiremos de un precio base. Es habitual encontrarnos con descuentos llamativos que en la práctica se aplican a condiciones muy concretas o muy limitadas pero se utilizan como reclamo. Este tipo de prácticas, aunque útiles a corto plazo, pueden resultar perjudiciales a largo plazo.

El modelo basado en Suscripciones permite afianzar a los clientes y generar una recurrencia que, de otro modo, nos obligaría a mantener altos esfuerzos en atracción de usuarios. EL modelo basado en suscripciones tiene otro carácter diferencial respecto alas compras unitarias y es la confianza en el cliente en el servicio que recibirá, aunque podamos conseguir compras compulsivas, el servicio de suscripción será algo de larga duración. Es habitual prorratear el precio a una tarifa mensual con la que el cliente percibirá un menor coste.

Cualquiera que se anuestra estrategia comercial, deberemos tener en cuenta los nuevos costes asociados con el mantenimiento de la plataforma eCommerce, las acciones de marketing y los costes de envío.

mCommerce y Social Commerce

Cuando hablamos de eCommerce se nos viene a la mente una experiencia web, pero desde hace tiempo la experiencia eCommerce se ha ampliado a aplicaciones dedicadas y redes sociales.

Si bien el mCommerce puede ser rentable para grandes players o de nicho, el social commerce está cobrando cada vez más fuerza al ofrecer un canal de ventas en contextos diferentes.

Si no estás, estás fuera

Como resumen, se podría decir que el COVID-19 ha resaltado las debilidades y fortalezas de las compañías. Tanto para aquellas que estaban preparadas, como para las que se han adaptado rápidamente a la nueva situación.

Aunque el incremento de usuarios recurrentes más importante lo hemos podido encontrar durante los períodos de confinamiento, un alto porcentaje de nuevos usuarios seguirá demandando servicios online. Incluso los propios organismos públicos serán los próximos promotores de este cambio, bien a través de subvenciones o a través de planes de digitalización.

Muchas compañías deciden apostar por plataformas existentes, asumiendo márgenes mucho más bajos a costa de no tener que realizar la inversión en tiempo y esfuerzo de abrir su propio canal. Otra opción interesante son los cluster de empresas, donde aprovechan la unión de diferentes compañías con productos no competidores para construir plataformas o canales mucho más atractivos que si lo hicieran de forma individual.

Un factor a tener en cuenta para las pequeñas empresas es cómo los intermediarios o distribuidores están lanzándose al mercado acudiendo al segmento de cliente de estas empresas. En esta situación, el grande siempre tendrá las de ganar, al menos a corto/medio plazo.

Por tanto, aquellos negocios que no sean capaces de adaptarse a las nuevas exigencias de los consumidores tenderán a desaparecer. Este es el momento, da igual se eres grande o pequeño, no es necesaria grandes cantidades de dinero para montar una tienda online, siempre que la propuesta de valor sea atractiva, nos dirijamos al público adecuado y tengamos una estrategia, existirá margen para nuestro negocio.


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Teletrabajo o Trabajo remoto

El confinamiento nos ha obligado a buscar nuevos modelos de trabajo, colaboración y consumo para reducir el riesgo de contagios. Produciéndose un nuevo modelo de trabajo distribuido, sobre el que tenemos nuevos retos y oportunidades.

Este es un artículo de la temática Transformación Digital después del COVID-19

La palabra “Teletrabajo” ha estado destinada durante mucho tiempo a grandes compañías o se le ha relacionado con empresas tecnológicas, donde principalmente se asociaba como un beneficio social de las compañías o un mecanismo de recompensa, más que por pertenecer a la cultura de la compañía.   

Uno de los primeros efectos del COVID-19 ha sido el impulso que ha provocado sobre los modelos de trabajo remoto en la totalidad de las compañías (que podían desempañar su actividad de forma remota). De pronto, se ha dado un salto exponencial, que de otro modo hubiera tardado muchos años en producirse.

Parece que el teletrabajo ha venido para quedarse, pero sin embargo, el teletrabajo que hemos vivido durante el período de confinamiento provocado por el COVID-19 dista mucho de lo que se entendía hasta el momento como teletrabajo. La conciliación familiar en hogares poco preparados para un largo confinamiento, la falta de medios tecnológicos, la falta de equipamientos, la poca destreza digital de muchos empleados y por supuesto, la falta de experiencia previa de trabajar en un modelo totalmente remoto sin posibilidad de contacto físico ha derivado en muchos problemas como: altos niveles de estrés, aislamiento profesional, desconfianza de los managers, desapego a la compañía, … 

En definitiva, se ha producido una situación tan compleja de llevar en el día a día, que el trabajo remoto, en lugar de percibirse como algo positivo por parte de los empleados, se ha percibido en muchas ocasiones como un castigo.

«la situación experimentada durante los períodos de confinamiento del COVID-19 se puede considerar como trabajo remoto y no como teletrabajo«

Pero diferenciemos entre teletrabajo y trabajo remoto. El primero, se podría decir que coincide con el concepto que teníamos pre-COVID19 de trabajar durante un periodo puntual fuera de la oficina, (desde nuestra casa, la playa, …). Todas las tareas de gestión y operativas (e incluso de comunicación) seguían realizándose principalmente desde la oficina y solo se aplicaba el teletrabajo como algo puntual o excepcional. Por otro lado, el trabajo remoto consiste en la posibilidad de desempeñar nuestro trabajo de una forma relativamente autónoma, alejados de la oficina durante períodos prolongados de tiempo, con un modelo basado en objetivos y autogestión. En este modelo la excepción es desplazarse a los centros de trabajo.

Por tanto, se podría decir que la situación experimentada durante los períodos de confinamiento del COVID-19 se puede considerar como trabajo remoto y no como teletrabajo.

Entre los beneficios de la implantación del trabajo remoto como punto a destacar es el de poder conseguir reducciones directas en los costes asociados a los espacios de trabajo, bien por liberar espacios o por incrementos de hasta un 40% de la capacidad de la plantilla para los mismos espacios (combinando modelos on-site y remotos).

Al mismo tiempo, aquellos equipos que implantaron el trabajo remoto en períodos pre-Covid, llegaron a ser hasta un 35% más productivos versus modelos puramente on-site. Los tiempos de desplazamientos, interrupciones y el estrés, se destacan entre los factores que más afectan a la productividad en modelos on-site. Siendo el trabajo remoto una preferencia de hasta un 44% de los empleados consultados en estudios realizados por Gartner.

Al quitar la limitación geográfica cercana a nuestros centros de trabajo se abre la posibilidad de incorporar nuevos perfiles (internos o subcontratados) a los que hasta ahora era casi inviable, aumentando así la flexibilidad de crecimiento y construir compañías culturalmente más diversas.

El trabajo remoto tiene una serie de peculiaridades respecto al teletrabajo que nos obligan a prestar atención a aspectos como:

Impulso de la tecnología como facilitador

Es sin duda uno de los primeros efectos que muchas compañías han iniciado durante el período de confinamiento, bien sea mediante dotación de equipamiento, aumento en las capacidades de las redes de comunicaciones, sistemas de gestión, …

Es el momento en el que los departamentos de TI deben demostrar su valor en la compañía y, al mismo tiempo, se debe entender que la inversión en procesos de digitalización es necesaria para la continuidad del negocio.

Generación de entornos de confianza

Los managers deben apostar un modelo de autogestión y trabajo por objetivos, donde permita a los miembros del equipo trabajar en el horario y las forma en la que mejor desempeñe su trabajo. La definición de objetivos permitirá poner foco en lo realmente importante y tener una meta. En especial para aquellos managers acostumbrados al micro-management o a la falta de planificación. En un modelo remoto es imposible tener controlado al milímetro lo que hacen los empleados.

Las compañías con fuertes estructuras jerárquiquas y procesos complejos, derivarán en situaciones donde para los empleados sea casi imposible disponer de esa autogestión que se le pueda exigir en un modelo remoto, ya que, en muchas ocasiones, ni tendrá la capacidad de decisión ni tendrá un sentimiento de responsabilidad que le lleve a tomar decisiones. Por el contrario, aquellas compañías que hayan apostado por estructuras más horizontales, basadas en objetivos comunes y roles, tendrán una mayor facilidad de adaptación a la hora de embarcarse en modelos de trabajo remoto.

Potenciar la comunicación

La ausencia de contacto físico y la falta de modelos por objetivos derivará en una falta de confianza entre los miembros de los equipos. Se hace necesario cuidar esas relaciones profesional-personal que hubiéramos tenido al cruzarnos en un pasillo, subiendo el ascensor o justo al comienzo de una reunión. La comunicación a través de una pantalla puede transformarse en relaciones frías y malas interpretaciones.

Los managers tienen en este caso un papel muy importante a la hora de mantener esa comunicación, deben dedicar algo de tiempo todas las semanas para hablar con todo su equipo, tanto en grupo como de forma individual. Es importante que la otra persona sienta que su trabajo tiene un objetivo superior y que forma parte de un equipo.

Otra forma de mejorar los vínculos de confianza es habilitar la webcam durante las videoconferencias, esto facilita la empatía entre las personas y permite dar la sensación de confianza.

También la comunicación del CEO hacia el resto de la compañía se hace imprescindible en estos momentos, una ausencia de comunicados corporativos generará desconfianza y malentendidos.

No debemos olvidarnos de la comunicación entre equipos para buscar sinergias, dependencias e identificar riesgos. Si ya de por sí este tipo de comunicaciones son importantes, aún más será en modelo remotos, por lo que no tengamos miedo en organizar estos puntos de encuentro de forma recurrente y en períodos cortos.

Engagement de los manager con el equipo

A lo largo del libro se ha comentado como los managers o mandos intermedios actúan de palanca a la hora de implantar cualquier medida de transformación. Del mismo modo, en modelos remotos, éstos serán clave para mantener el engagement de los empleados.

Acciones como los onte to one (reuniones 1 a 1), reuniones de equipo o reuniones informales (café virtual), tienen un impacto directo en esta relación del empleado con la compañía. El empleado se siente parte del equipo y reduciendo el aislamiento profesional.

Será necesario disponer de nuevos skills de gestión y de coaching que hasta ahora posiblemente no se tuvieran, ya hemos comentado como metodologías ágiles y centradas en objetivos contribuyen a facilitar la adopción de cambios. Pero también deberán empoderar a los equipos en la toma de decisiones y responsabilidades.

Respetar los horarios y forzar los descansos

Será una de las medidas que toda la compañía deberá incorporar a su cultura, de otro modo, se estará potenciando un sobre esfuerzo y quemazón de los empleados que derivará en problemas mayores a largo plazo.

Es imprescindible que todo el mundo, (directivos, managers, técnicos, administrativos, …) respeten los horarios de trabajo y los tiempos de descanso, tanto hacia los demás como ellos mismo. Trabajar fuera de la oficina no implica que pasemos 24 horas trabajando.

Sin embargo, aquellos que hayan decidido delegar en una autogestión del tiempo y horario tendrán que tener en cuenta la sincronización de los miembros de los equipos, deben existir ciertos parámetros o límites que definan las reglas del juego. Por llevar el ejemplo a un extremo, no es viable que una persona comience su jornada de trabajo a las 6 de la mañana y otra persona de su mismo equipo lo haga a las 8 de la tarde.

Modelos de trabajo basado en objetivos y rendimiento

Es posible aprovechar el momento para implantar nuevos modelos funcionales u operativos basados en el cumplimiento de objetivos corporativos y de equipo (OKRs). La esencia de los OKRs es el de alinear los esfuerzos y el foco de todas las acciones de la compañía con los objetivos corporativos.

Este tipo de modelos tienen como principal tarea “medir”, medir los costes, ingresos, el tiempo invertido, la calidad, … en función del área tendremos diferentes indicadores, pero en esencia, requiere disponer de mecanismos de medición con los que poder comprobar el cumplimiento de los objetivos.

No siempre se disponen de las herramientas para conseguir los indicadores con los que tener la visión completa, pero podemos comenzar con algunos poco indicadores con los que validar el modelo e interiorizar la esencia del modelo.

Políticas de trabajo remoto y revisión de competencias

Será necesario dar forma y orden a este nuevo modelo de trabajo a través de la definición de políticas de trabajo remoto. Especificando por cada rol las condiciones en las que puede desempeñar su trabajo de forma remota, sus obligaciones y los requisitos del entorno de trabajo.

Ya hemos comentado previamente como el cambio de orientación a resultados implicará un replanteamiento de los roles y de las competencias definidas previamente por los departamentos de RRHH. Este tipo de cambios no son inmediatos y generan tensiones, por lo que prestemos mucha atención a las expectativas de los miembros de nuestros equipos ante un cambio organizativo y de funciones.

Potenciar la seguridad de la información

La deslocalización de todos los empleados accediendo a los sistemas de información de la compañía desde redes poco seguras y dispositivos sin ningún tipo de control conllevan altos riesgos en brechas de seguridad y fugas de información.

Muchas compañías y organismo públicos no disponían de los medios de comunicación para un modelo de trabajo remoto de forma generalizada. La apertura de los sistemas a través de VPNs o escritorios virtuales solo ha proporcionado los mecanismos con los que poder continuar trabajando, pero se hace necesario por parte de los departamentos de TI seguir implantando herramientas y procesos que garanticen la seguridad de la información, a nivel de confidencialidad, integridad, disponibilidad y autenticación. Por supuesto, realizar programas de concienciación que permitan a los usuarios adquirir destreza necesaria para gestionar la información y detectar posibles intentos de fraude.

Este es un artículo de la temática Transformación Digital después del COVID-19

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Transición a la “nueva normalidad”

Encontraremos diferentes estrategias de TI para conseguir la recuperación de las compañías: Contención del gasto y continuidad del negocio, Vuelta a la esencia y nuevas oportunidades.

Este es un artículo de la temática Transformación Digital después del COVID-19

Uno de los primeros efectos que trajo el COVID-19 por la gran mayoría de las compañías fue el hecho de «necesitar» (en la medida de los posible) un modelo de Teletrabajo para el que muchas, no estaban preparadas tecnológica ni organizativamente. Por otro lado, en los picos del confinamiento hacia Abril del 2020 se produjo una parada masiva de proyectos en todos los ámbitos como medida de precaución ante la incertidumbre de los acontecimientos, cancelaciones, despidos/ertes masivos, …

La situación a corto y medio plazo pasará por dos elementos básicos:

  • Asegurar la salud de las personas (aproximación “People First”)
  • La continuidad del negocio.

A través del incremento de medidas de higiene y distanciamiento social, se irán cambiando muchas de los pequeños actos cotidianos a los que asumíamos como algo natural, de manera que en la suma de todos ellos se compondrá la denominada “nueva normalidad”.

Aunque ya se empiezan avanzar en los planes y medidas, sigue existiendo una gran incertidumbre en cuanto a la evolución de los mercados y muchos procesos pre-Covid19. Como punto de referencia es posible fijarnos en las medidas y escenarios planteados en otras ciudades Europeas o asiáticas, ya que fueron una de las primeras en salir del confinamiento e implementar diferentes medidas como:

  • Higiene excesiva y control de empleados.
  • Potenciar el uso de la tecnología como un dinamizador y facilitador de los negocios.
  • Reestructuración del puesto de trabajo y de los espacios compartidos.

Con la reestructuración del puesto de trabajo muchas compañías buscarán conseguir:

  1. Reducción del riesgo de los trabajadores, tomando el trabajo remoto como una medida preferente para los empleados (siempre que sea viable).
  • Modelos híbridos, donde se combine el trabajo remoto con el trabajo on-site, con el objetivo de fortalecer las relaciones entre empleados.

Los espacios físicos también sufrirán un importante proceso de redefinición, buscando siempre:

  • Maximizar la distancia entre empleados, tanto en los puestos de trabajo, salas de reuniones y zonas de esparcimiento/utilities.
  • Elementos de protección y detección, como la imposición del uso de mascarillas, guantes o detectores de temperatura.
  • Recurrir a turnos de trabajo on-site para distribuir los riesgos dentro de los propios equipos, además de reducir los aforos en los centros de trabajo.
  • Herramientas de reserva de espacio de trabajo, (desk management), con el objetivo de controlar el aforo, planificar las medidas de higiene, reducir riesgos y disponer de una trazabilidad ante contagios.

Desde el punto de vista de estrategias en inversiones en TI, nos encontraremos con diferentes aproximaciones en función de la situación de la compañía y del momento. Podríamos distinguir al menos tres fases diferentes:

Una primera fase producida al comienzo de la pandemia:

  • Contención de los gastos y reducción de costes, paralizando inversiones y reduciendo el consumo en servicios TI con el objetivo de mejorar las cuentas de la compañía, destinando la mayor cantidad de recursos posibles a mantener a flote la compañía.
  • Continuidad del negocio, destinando gran parte de los recursos a aquellos proyectos o servicios básicos que permitan la continuidad del negocio. En algunos casos la inversión se ha centrado a bajo nivel, con el objetivo de mantener las infraestructuras de comunicación, contingencia y seguridad. Inversiones en conexiones VPN, ampliación de ancho de banda o migración de workloads al Cloud son algunos ejemplos.

En otros casos, la continuidad del negocio se reflejará en plataformas o servicios orientados directamente a dar servicio al cliente debido a la imposibilidad del contacto físico (por ejemplo, la implantación de un eCommerce).

La segunda fase o “vuelta a la esencia”, enfocada a fortalecer las líneas de negocio clave de la compañía:

  • Foco en servicios core, priorizando funcionalidades y proyectos donde realmente la compañía tiene una posición de ventaja. Al disponer de recursos limitados, estos se deberán aprovechar en aquellos servicios que realmente mantienen a flote a la compañía.

Una tercera fase, donde, una vez garantizados los servicios esenciales, aparecerán nuevos retos y oportunidades de crecimiento:

  • Nuevas oportunidades, muchas compañías encuentran en situaciones de crisis nuevas oportunidades de abrir mercados o bien lanzar nuevos productos que anteriormente serían implantables.
  • Replanteamiento de inversiones, el impacto económico y social que se está produciendo de forma tan vertiginosa obligará a replantear muchos de las estrategias de las compañías, así como sus planes de Transformación Digital. Para lo que se revisarán los nuevos objetivos, resultando en nuevas iniciativas.

Desde el punto de vista organizativo, a medio plazo veremos como se producen muchos cambios organizativos en especial en aquellas compañías que han apostado por un modelo de trabajo remoto. El modelo de trabajo remoto obligará a replantear estructuras y procesos muchas veces orientados a relaciones físicas, sin embargo, la orientación a resultados y modelos estructurales basados en roles serán algunos de los retos con los que se encontrarán muchas compañías, en especial los departamentos de RRHH.

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