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COVID-19

Teletrabajo o Trabajo remoto

El confinamiento nos ha obligado a buscar nuevos modelos de trabajo, colaboración y consumo para reducir el riesgo de contagios. Produciéndose un nuevo modelo de trabajo distribuido, sobre el que tenemos nuevos retos y oportunidades.

El confinamiento nos ha obligado a buscar nuevos modelos de trabajo, colaboración y consumo para reducir el riesgo de contagios. Produciéndose un nuevo modelo de trabajo distribuido, sobre el que tenemos nuevos retos y oportunidades.

Este es un artículo de la temática Transformación Digital después del COVID-19

La palabra “Teletrabajo” ha estado destinada durante mucho tiempo a grandes compañías o se le ha relacionado con empresas tecnológicas, donde principalmente se asociaba como un beneficio social de las compañías o un mecanismo de recompensa, más que por pertenecer a la cultura de la compañía.   

Uno de los primeros efectos del COVID-19 ha sido el impulso que ha provocado sobre los modelos de trabajo remoto en la totalidad de las compañías (que podían desempañar su actividad de forma remota). De pronto, se ha dado un salto exponencial, que de otro modo hubiera tardado muchos años en producirse.

Parece que el teletrabajo ha venido para quedarse, pero sin embargo, el teletrabajo que hemos vivido durante el período de confinamiento provocado por el COVID-19 dista mucho de lo que se entendía hasta el momento como teletrabajo. La conciliación familiar en hogares poco preparados para un largo confinamiento, la falta de medios tecnológicos, la falta de equipamientos, la poca destreza digital de muchos empleados y por supuesto, la falta de experiencia previa de trabajar en un modelo totalmente remoto sin posibilidad de contacto físico ha derivado en muchos problemas como: altos niveles de estrés, aislamiento profesional, desconfianza de los managers, desapego a la compañía, … 

En definitiva, se ha producido una situación tan compleja de llevar en el día a día, que el trabajo remoto, en lugar de percibirse como algo positivo por parte de los empleados, se ha percibido en muchas ocasiones como un castigo.

«la situación experimentada durante los períodos de confinamiento del COVID-19 se puede considerar como trabajo remoto y no como teletrabajo«

Pero diferenciemos entre teletrabajo y trabajo remoto. El primero, se podría decir que coincide con el concepto que teníamos pre-COVID19 de trabajar durante un periodo puntual fuera de la oficina, (desde nuestra casa, la playa, …). Todas las tareas de gestión y operativas (e incluso de comunicación) seguían realizándose principalmente desde la oficina y solo se aplicaba el teletrabajo como algo puntual o excepcional. Por otro lado, el trabajo remoto consiste en la posibilidad de desempeñar nuestro trabajo de una forma relativamente autónoma, alejados de la oficina durante períodos prolongados de tiempo, con un modelo basado en objetivos y autogestión. En este modelo la excepción es desplazarse a los centros de trabajo.

Por tanto, se podría decir que la situación experimentada durante los períodos de confinamiento del COVID-19 se puede considerar como trabajo remoto y no como teletrabajo.

Entre los beneficios de la implantación del trabajo remoto como punto a destacar es el de poder conseguir reducciones directas en los costes asociados a los espacios de trabajo, bien por liberar espacios o por incrementos de hasta un 40% de la capacidad de la plantilla para los mismos espacios (combinando modelos on-site y remotos).

Al mismo tiempo, aquellos equipos que implantaron el trabajo remoto en períodos pre-Covid, llegaron a ser hasta un 35% más productivos versus modelos puramente on-site. Los tiempos de desplazamientos, interrupciones y el estrés, se destacan entre los factores que más afectan a la productividad en modelos on-site. Siendo el trabajo remoto una preferencia de hasta un 44% de los empleados consultados en estudios realizados por Gartner.

Al quitar la limitación geográfica cercana a nuestros centros de trabajo se abre la posibilidad de incorporar nuevos perfiles (internos o subcontratados) a los que hasta ahora era casi inviable, aumentando así la flexibilidad de crecimiento y construir compañías culturalmente más diversas.

El trabajo remoto tiene una serie de peculiaridades respecto al teletrabajo que nos obligan a prestar atención a aspectos como:

Impulso de la tecnología como facilitador

Es sin duda uno de los primeros efectos que muchas compañías han iniciado durante el período de confinamiento, bien sea mediante dotación de equipamiento, aumento en las capacidades de las redes de comunicaciones, sistemas de gestión, …

Es el momento en el que los departamentos de TI deben demostrar su valor en la compañía y, al mismo tiempo, se debe entender que la inversión en procesos de digitalización es necesaria para la continuidad del negocio.

Generación de entornos de confianza

Los managers deben apostar un modelo de autogestión y trabajo por objetivos, donde permita a los miembros del equipo trabajar en el horario y las forma en la que mejor desempeñe su trabajo. La definición de objetivos permitirá poner foco en lo realmente importante y tener una meta. En especial para aquellos managers acostumbrados al micro-management o a la falta de planificación. En un modelo remoto es imposible tener controlado al milímetro lo que hacen los empleados.

Las compañías con fuertes estructuras jerárquiquas y procesos complejos, derivarán en situaciones donde para los empleados sea casi imposible disponer de esa autogestión que se le pueda exigir en un modelo remoto, ya que, en muchas ocasiones, ni tendrá la capacidad de decisión ni tendrá un sentimiento de responsabilidad que le lleve a tomar decisiones. Por el contrario, aquellas compañías que hayan apostado por estructuras más horizontales, basadas en objetivos comunes y roles, tendrán una mayor facilidad de adaptación a la hora de embarcarse en modelos de trabajo remoto.

Potenciar la comunicación

La ausencia de contacto físico y la falta de modelos por objetivos derivará en una falta de confianza entre los miembros de los equipos. Se hace necesario cuidar esas relaciones profesional-personal que hubiéramos tenido al cruzarnos en un pasillo, subiendo el ascensor o justo al comienzo de una reunión. La comunicación a través de una pantalla puede transformarse en relaciones frías y malas interpretaciones.

Los managers tienen en este caso un papel muy importante a la hora de mantener esa comunicación, deben dedicar algo de tiempo todas las semanas para hablar con todo su equipo, tanto en grupo como de forma individual. Es importante que la otra persona sienta que su trabajo tiene un objetivo superior y que forma parte de un equipo.

Otra forma de mejorar los vínculos de confianza es habilitar la webcam durante las videoconferencias, esto facilita la empatía entre las personas y permite dar la sensación de confianza.

También la comunicación del CEO hacia el resto de la compañía se hace imprescindible en estos momentos, una ausencia de comunicados corporativos generará desconfianza y malentendidos.

No debemos olvidarnos de la comunicación entre equipos para buscar sinergias, dependencias e identificar riesgos. Si ya de por sí este tipo de comunicaciones son importantes, aún más será en modelo remotos, por lo que no tengamos miedo en organizar estos puntos de encuentro de forma recurrente y en períodos cortos.

Engagement de los manager con el equipo

A lo largo del libro se ha comentado como los managers o mandos intermedios actúan de palanca a la hora de implantar cualquier medida de transformación. Del mismo modo, en modelos remotos, éstos serán clave para mantener el engagement de los empleados.

Acciones como los onte to one (reuniones 1 a 1), reuniones de equipo o reuniones informales (café virtual), tienen un impacto directo en esta relación del empleado con la compañía. El empleado se siente parte del equipo y reduciendo el aislamiento profesional.

Será necesario disponer de nuevos skills de gestión y de coaching que hasta ahora posiblemente no se tuvieran, ya hemos comentado como metodologías ágiles y centradas en objetivos contribuyen a facilitar la adopción de cambios. Pero también deberán empoderar a los equipos en la toma de decisiones y responsabilidades.

Respetar los horarios y forzar los descansos

Será una de las medidas que toda la compañía deberá incorporar a su cultura, de otro modo, se estará potenciando un sobre esfuerzo y quemazón de los empleados que derivará en problemas mayores a largo plazo.

Es imprescindible que todo el mundo, (directivos, managers, técnicos, administrativos, …) respeten los horarios de trabajo y los tiempos de descanso, tanto hacia los demás como ellos mismo. Trabajar fuera de la oficina no implica que pasemos 24 horas trabajando.

Sin embargo, aquellos que hayan decidido delegar en una autogestión del tiempo y horario tendrán que tener en cuenta la sincronización de los miembros de los equipos, deben existir ciertos parámetros o límites que definan las reglas del juego. Por llevar el ejemplo a un extremo, no es viable que una persona comience su jornada de trabajo a las 6 de la mañana y otra persona de su mismo equipo lo haga a las 8 de la tarde.

Modelos de trabajo basado en objetivos y rendimiento

Es posible aprovechar el momento para implantar nuevos modelos funcionales u operativos basados en el cumplimiento de objetivos corporativos y de equipo (OKRs). La esencia de los OKRs es el de alinear los esfuerzos y el foco de todas las acciones de la compañía con los objetivos corporativos.

Este tipo de modelos tienen como principal tarea “medir”, medir los costes, ingresos, el tiempo invertido, la calidad, … en función del área tendremos diferentes indicadores, pero en esencia, requiere disponer de mecanismos de medición con los que poder comprobar el cumplimiento de los objetivos.

No siempre se disponen de las herramientas para conseguir los indicadores con los que tener la visión completa, pero podemos comenzar con algunos poco indicadores con los que validar el modelo e interiorizar la esencia del modelo.

Políticas de trabajo remoto y revisión de competencias

Será necesario dar forma y orden a este nuevo modelo de trabajo a través de la definición de políticas de trabajo remoto. Especificando por cada rol las condiciones en las que puede desempeñar su trabajo de forma remota, sus obligaciones y los requisitos del entorno de trabajo.

Ya hemos comentado previamente como el cambio de orientación a resultados implicará un replanteamiento de los roles y de las competencias definidas previamente por los departamentos de RRHH. Este tipo de cambios no son inmediatos y generan tensiones, por lo que prestemos mucha atención a las expectativas de los miembros de nuestros equipos ante un cambio organizativo y de funciones.

Potenciar la seguridad de la información

La deslocalización de todos los empleados accediendo a los sistemas de información de la compañía desde redes poco seguras y dispositivos sin ningún tipo de control conllevan altos riesgos en brechas de seguridad y fugas de información.

Muchas compañías y organismo públicos no disponían de los medios de comunicación para un modelo de trabajo remoto de forma generalizada. La apertura de los sistemas a través de VPNs o escritorios virtuales solo ha proporcionado los mecanismos con los que poder continuar trabajando, pero se hace necesario por parte de los departamentos de TI seguir implantando herramientas y procesos que garanticen la seguridad de la información, a nivel de confidencialidad, integridad, disponibilidad y autenticación. Por supuesto, realizar programas de concienciación que permitan a los usuarios adquirir destreza necesaria para gestionar la información y detectar posibles intentos de fraude.

Este es un artículo de la temática Transformación Digital después del COVID-19

Por Mario Cortés

Especializado en proporcionar una visión tecnológica a las estrategias digitales de las compañías. Con más de 15 años de experiencia como consultor en el mundo de la tecnología, se ha centrado en aportar soluciones de colaboración y de negocio.
Galardonado como Microsoft Most Valuable Professional en Office 365 desde el 2011 al 2018, he participado en múltiples conferencias y artículos tecnológicos.

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