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El Caballo de Troya del Low Code

En el pasado evento BizzSummit 2022 tuve la oportunidad de hablar sobre modelos de gobierno en plataforma Low Code en mi sesión “El Caballo de Troya del Low Code”, en la que destaqué la importancia de aplicar modelos de gobierno de forma progresiva a medida que las soluciones Low Code se implantan en la compañía.

Del mismo modo que la expresión “El Caballo de Troya” ha evolucionado a una expresión que denota “algo concebido como aparentemente agradable pero que trae consigo consecuencias graves”, las soluciones Low Code también esconden riesgos en algo aparentemente bueno y que está de moda, el Shadow IT.

El Shadow IT consiste en una serie de soluciones que crecen fuera del control de los equipos de TI sin ningún orden o gobierno, derivando en silos de conocimiento, riesgos en la seguridad de la información, problemas de mantenibilidad, …

Recordemos algunas de las cifras que se daban en el Ignite del 2021 por Satia Nadela, donde ya entonces, 20MM de usuarios utilizaban Power Platform. Según Gartner, el 65% de las compañías, están usando o pretenden utilizar alguna solución de tipo Low Code en los próximos 12 meses. Adicionalmente, hasta el 20% de usuarios finales podrían convertirse en usuarios de tipo citizen devloper.

Cifras de uso de soluciones Low Code
Grandes cifras de uso de soluciones Low Code

Es evidente que las compañías van hacia el Low Code, la cuestión es cómo llegarán. Pensemos en qué pasará con todas estas aplicaciones dentro de 5 años o incluso en los próximos 6 meses. Quién las va a mantener cuando el creador cause baja en la compañía? quién se encargará de documentar la funcionalidad? Quien velará por que se apliquen las normativas de seguridad o legislación respecto a la privacidad? Quien se ocupará de actualizarla cuando el fabricante realice un breacking change?… en definitiva, quién asegurará que no se generen silos de información?

Pero, por qué darle tanta importancia al Shadow IT en este tipo de aplicaciones cuando se trata de soluciones administradas? Al fin y al cabo, no se trata de un Excell o un Access, no?.

La cuestión es que el Low Code incorpora la figura del citizen developer, un concepto por el que “cualquier usuario sin un perfil tecnológico dispone de la capacidad de crear aplicaciones de una forma activa e independiente”.

Pensemos que este tipo de usuarios no disponen de las bases de programación que obligan a pensar de una forma estructura, mantenible, a proteger la información,… lo que deriva a medio plazo en Shadow IT.

La solución consiste en complementar con una capa de gobierno que nos ofrezca un marco para crecer con cierta flexibilidad, pero con control, además de un acompañamiento para garantizar su adopción.

Modelos de gobierno Low Code

Existen tres grandes tipos de modelos de gobierno: centralizado, híbrido y federado (aunque Microsoft define hasta 4 tipos).

  • El modelo centralizado gestiona de forma centralizada en un grupo reducido de personas (habitualmente TI) todo el ciclo de vida de los desarrollos. Se ocupan de su desarrollo, validación, publicación, puesta en marcha y soporte.
  • El modelo híbrido, busca abrir el modelo a nuevos actores, pero manteniendo el equilibrio entre el control del modelo centralizado y la capacidad de extender con soluciones.
  • El modelo federado delega completamente en equipos autónomos la capacidad de la gestión del ciclo de vida de las soluciones, pero siempre bajo unas directrices.
Tipos de modelos de gobierno para soluciones Low Code
Tipos de modelos de gobierno para soluciones Low Code

Con motivo de la complejidad de implantación de estas soluciones en grandes compañías, los propios fabricantes de soluciones Low Code están trabajando en definir sus propios modelos de gobierno. Microsoft nos propone un modelo de gobierno básico para Power Platform basado en tres aspectos: Promover, Monitorizar y las Operaciones.

Sin embargo, al llevar a la práctica este modelo, pueden aparecer ciertas carencias relacionadas con cómo entienden las soluciones los diferentes tipos de usuarios. Por lo que he propuesto una ligera ampliación del modelo incorporando: las políticas como elemento vertebrador del modelo, el soporte técnico dentro de las operaciones y el acompañamiento como actividad fundamental para conseguir la adopción de los diferentes usuarios.

Modelo de gobierno Microsoft ampliado (por Mario Cortés Flores)
Modelo de gobierno Microsoft ampliado por Mario Cortés Flores
  1. Las políticas, deben definir “las reglas” a aplicar sobre diferentes aspectos de las soluciones. Para lo que definiremos:
    • Los perfiles diferentes, sobre los que crear políticas y reglas diferentes en base a esos perfiles.
    • Estrategia de entornos.
    • Estrategias de empaquetado de las soluciones.
    • Elementos de seguridad, como responsabilidades, roles, identidades de propietarios, identidades de conexión, capacidad para compartir.
    • Capacidades respecto a los modelos de datos, tanto para crear como para consumir.
    • Elementos DLP y tipos de información a almacenar.
    • Pautas y estilos de diseño.
    • Gestión de código de las soluciones.
    • Gestión del delivery, como las capacidades de publicación, modelos de certificación de apps, flujos de revisión, traspaso entre entornos, versionado, …
    • Catálogo de artefactos o componentes disponibles, como conectores o controles reutilizables.
    • Modelo de licencias por perfil.
    • Consideraciones de uso adecuado de un app.
    • Modelo operativo del CoE (Centro de Excelencia).
  1. La monitorización centrada en cómo se están comportando las soluciones y los elementos clave operativos:
    • Inventario de todos los artefactos
    • Recursos disponibles
    • Modo de uso: Apps activas, apps creadas, nº accesos, no utilizadas, nº de usuarios, conectores, …
    • Comportamiento: flujos con error, conexiones con error, …
    • Licencias asignadas
    • DLP
    • Alertas de compartición
    • Tickets de soporte
  1. Operaciones y soporte, define las tareas operativas que se deben realizar para garantizar que se cumplas las políticas y asegurar el buen funcionamiento.
    • Revisión de los insight definidos
    • Mantenimiento de roles, usuarios y licencias.
    • Aprobación y revisión de Apps/flows/reports
    • Validar aplicaciones publicadas y puntuar ranking de confianza.
    • Traspaso de soluciones entre entornos
    • Retirada/recuperación de Apps.
    • Atención a solicitudes de nuevos conectores, componentes, cambio de identidades.
    • Apertura de tickets de soporte a Microsoft.
    • Soporte gestionado a usuarios.
  2. Promover la solución Low Code, a través de recursos y acciones que garanticen su difusión y buen uso por parte de los diferentes perfiles:
    • Guías y patrones de diseño de apps.
    • Modelos de certificación de usuarios y soluciones.
    • Soluciones de ejemplos.
    • Controles y temas reutilizables.
    • Materiales de apoyo.
    • Espacios para crear comunidad de usuarios.
    • Planes de comunicación por perfil.
  1. El acompañamiento, que consiste en un conjunto de acciones activas con el objetivo de fomentar la adopción de los usuarios. La adopción indica la manera en la que se usa la solución Low Code y la dependencia de los usuarios a la hora de realizar sus procesos de negocio. Por tanto, diferenciemos entre acompañamiento y soporte, en el sentido que un acompañamiento se asemeja más a una “consultoría funcional del producto” que busca proponer soluciones funcionales sobre el producto, a diferencia de un soporte técnico, que lo que busca es una solución técnica a un problema determinado.
    • Identificar y promover usuarios de tipo “champion”.
    • Workshops a usuarios.
    • Sesiones Q&A en directo.
    • Hackathon (para modelos avanzados).
    • Comprensión de necesidades y recomendaciones (modo consultor).
    • Recogida de feedback y detección de problemas recurrentes.
    • Backlog de Ideas.
    • Seguimiento de métricas de adopción.

Modelo de madurez de Power Platform

El nivel de madurez sobre una tecnología o producto se mide a través de los modelos de madurez, que definen las capacidades que debe disponer un usuario/equipo/compañía para utilizar de forma eficiente la solución. En este caso, Microsoft define su propio modelo de madurez para Power Platform basado en 5 niveles y 6 características (Estrategia y visión, valor empresarial, administración y gobernanza, soporte técnico, creadores y cityzen, automatización), que he intentado representar en la siguiente imagen:

Resumen del modelo de madurez de Microsoft para Power Platform

A modo de resumen, la clave de este modelo radica en las capacidades de definir modelos federados y los automatismos para su gestión. De este modo, a partir del nivel 3 se incorpora la figura del CoE (Centro de excelencia) como elemento dinamizador y garante para conseguir el nivel más eficiente.

Por último, solo resumir algunas de las herramientas de gobierno:

  • Admin center
  • Platform extensions, Cmdlets de PowerShell y Power Platform CLI
  • CoE Starte Kit

Termino con un resumen rápido con los 10 pasos básicos para implantar un modelo de gobierno de LowCode.

(Imagen de portada obtenida desde https://www.freepng.es/png-awt7l2)

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10 pasos para implantar un modelo de gobierno para soluciones Low Code

Para implantar nuestro modelo de gobierno debemos tener en mente estos pasos básicos:

  1. Entender en qué nivel de madurez nos encontramos.
  2. Identificar el modelo que encaja en nuestra organización.
  3. Definir un modelo de gobierno “inicial” según madurez.
  4. Identificar las herramientas para implementar el modelo.
  5. Dimensionar el equipo y modificar los procesos operativos de TI.
  6. Definir métricas de éxito del modelo de gobierno y adopción.
  7. Comunicar el modelo a los diferentes perfiles.
  8. Acompañar a los usuarios y recibir feedback.
  9. Monitorizar el comportamiento.
  10. Ajustar el modelo y comunicar cambios.
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Estrategia digital

Lecturas del 2021

Hace tiempo comencé a disfrutar todas las noches antes de acostarme de una lectura inspiradora o que me aportara información. Poco a poco se convirtió en un hábito con el que disfruto tanto, que incluso siempre tengo al menos dos libros en mi mesa de dormir, el que estoy leyendo en ese momento y el que quiero leer en cuanto termine el actual. Se ha convertido en mi momento para reflexionar, ordenar las ideas, revisar conceptos y sobre todo, focalizar.

Libros inspiracionales del 2021

Durante el 2020 me focalicé en libros para profundizar conceptos relacionados con las plataformas digitales, pero este año 2021 decidí centrarme en el Product Discovery, una parte del proceso de construcción tan importante como lo pueda ser el delivery.

Este año 2021 he aprendido a conocer los elementos básicos para diseñar productos digitales (Inspired how to créate tech products Customer love) y la cultura que debe adoptar una compañía para hacerlo posible (Organizaciones Exponenciales). He aprendido a construir un roadmap que realmente comunique la visión y ayude a poner foco a todo el mundo implicado (Product Roadmaps Relaunched). He aprendido que un backlog debe tener un sentido dentro de una estrategia más global, además de ser esta realista y con un propósito (Good Strategy/Bad Strategy). Aprendí que cada nueva funcionalidad debe haberse validado previamente con experimentos que reduzcan al máximo el riesgo de no utilizarse o no tener el suficiente valor (Sprint, how to solve problems and and test new ideas in just five days), puede que estemos perdiendo muchas oportunidades por no entender los problemas de nuestro verdadero cliente (Continuos discovery habits). También he conocido los problemas derivados cuando los producto owners y organizaciones no buscan el verdadero valor de su servicio/producto (Escaping the build trap). Y si estamos enfocados al B2C, como retener usuarios a partir de funcionalidades que se conviertan en hábitos para nuestros usuarios (Hooked how to build habit-forming products). He aprendido que no solo debemos estar centrados en la operativa del día a día, es igual de importante la visión a medio/largo plazo y con una perspectiva con reglas del juego diferentes (The Three-Box Solution).

Y es que no solo utilizo los libros como elemento de reflexión, también los llevo a la práctica (en gran medida), y esta sin duda, es la mejor forma de que los conceptos adquiridos perduren en el tiempo.

Tan importante es estar bien, como sentirse bien

Normalmente me decanto por lecturas relacionadas con la tecnología, los negocios digitales y el marketing, aunque también he comenzado a incluir libros sobre el medio ambiente (Cómo evitar un desastre climático) y cómo reflexionar sobre nuestro propósito en la vida (Ikigai). Tan importante es estar bien, como sentirse bien, cultivando la cabeza, a partir de un descubrimiento de la visión de lo que queremos hacer en la vida. El tiempo es nuestra mayor riqueza y debemos asegurarnos de invertirlo en lo más importante, tanto para nosotros, los que nos rodean y los que están por venir.

Este 2022 seguiré centrado en libros relacionados con negocios digitales, inteligencia artificial y focalización de ideas 😊

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Mi 2º libro, un camino de aprendizaje

Ya hace poco más de un año que salió a la venta mi segundo libro sobre Transformación Digital, una de las experiencias personales más gratificantes que he podido poner en práctica desde hacía tiempo. Agradecer la multitud de comentarios y el feedback recibido hasta ahora.

Recuerdo como escribir el libro me llevó cerca de 6 meses poder terminarlo. Comencé los primeros capítulos con un enfoque muy diferente, trataba de resumir mis experiencias de los últimos años en proyectos tecnológicos, cuando realmente me di cuenta de que donde más valor podía aportar era si podía extraer de esas experiencias el proceso que había llevado y las lecciones aprendidas. Y así es como terminé reescribiendo gran parte del libro con enfoque más generalista, de manera que pudiera servir a cualquiera que tuviera que enfrentarse a un proyecto de transformación digital.

Ya existía mucha literatura acerca de la temática y de cómo cambiar la cultura de las compañías, por lo que el enfoque que quise darle desde el principio fue totalmente práctico, pero sin llegar a ser un libro técnico. Decidí plasmar los pasos a los que podía enfrentarse cualquier persona en un proceso similar y los aspectos que podían poner en riesgo el proyecto. Estoy seguro que se puede mejorar muchísimo el contenido y la estructura, pero creo firmemente que la esencia permitirá a cualquier persona enfrentarse a este tipo de procesos con una mayor seguridad.

Recuerdo como los capítulos que más me costaron fueron los dos primeros (La necesidad de transformarse y La Transformación Digital no es solo Digital), donde trato los temas sobre los motivos que llevan a una compañía a abordar un proyecto de Transformación Digital y la esencia de este tipo de proyectos. Recuerdo el tiempo que dediqué a pensar sobre ello y la cantidad de veces que tuve que reescribirlos. En estos capítulos diferenciaba dos motivos principales por los que una compañía iniciaba un proceso de Transformación digital: aquellas compañías que realmente creían en que debían realizar un esfuerzo a largo plazo para ser diferenciadores a través de la tecnología y aquellas otras empresas que se veían abocadas a transformarse/adaptarse por motivos externos (nuevos players, crisis en el sector o cambios en las regulaciones). Con la llegada del COVID-19 he podido comprobar como una gran cantidad de compañías se han visto obligadas a iniciar estos procesos de transformación motivadas por una crisis externa. La dificultad en este tipo de situaciones no solo radica en el propio proyecto de transformación, sino en la creencia y determinación de los comités y consejos de administración o socios, a mantener los esfuerzos a lo largo del tiempo. Recordemos que este tipo de procesos son de muy largo plazo y los cambios se aprecian solo cuando ya hemos recorrido gran parte del camino. De modo que me surge la duda de si, una vez mitigada las crisis del COVID-19, aquellas compañías que iniciaron este tipo de procesos tendrán el valor de seguir adelante. Si no lo hicieran, creo que habrán perdido una gran oportunidad, lo que demostraría que en realidad son compañías centradas en la operativa del corto plazo más que en el largo plazo.

Otro de los aspectos que quise recalcar durante todo libro fue que un proceso de Transformación Digital no trata exclusivamente de tecnología. Las personas y la forma de trabajar son otro de los factores importantes. No creo que este tipo de procesos deban implantarse exclusivamente por los departamentos de TI, ni tampoco deben realizarse sin contar con ellos. Pero por su carácter tecnológico (sin duda), los equipos de TI deben tener un papel destacado en estos procesos, tienen que “ganarse” el rol de líder que guíe al resto de las áreas durante todo el proceso. Sin embargo, en compañías ya consolidadas que requieren de este tipo de procesos de transformación se hace complejo para los miembros de estas áreas entender formas de trabajo diferentes. No basta con acometer proyectos tecnológicos, también se hace imprescindible acometerlos con enfoques diferentes a los que se estuvieran realizando hasta el momento. Es por eso por lo que adoptar un marco de trabajo ágil, entender que TI debe ser un aliado del negocio y que la gestión del cambio debe tratarse con delicadeza, serán elementos clave en el éxito de la implantación proceso de transformación. Conozco muchos casos donde los equipos de TI están muy centrados en aspectos exclusivamente técnicos porque al final, es lo más fácil para ellos ya que es lo que conocen y no requiere de adoptar riesgos ni tensiones.

En definitiva, ha sido una experiencia muy gratificadora, ya no solo por el resultado final, sino por el proceso de aprendizaje y dedicación hasta llegar a terminarlo. Por cierto, ya me encuentro preparando el siguiente… 😊

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COVID-19 Estrategia digital

La Postventa y la confianza en el canal online

Es la época de las compras Navideñas y junto a una fuerte demanda por parte de los usuarios para realizar las compras de forma online como mecanismo de protección ante la COVID-19, se ha incrementado de forma sustancial las empresas que han dado el salto (o han fortalecido) sus canales online.

En anteriores post hemos comentado sobre el auge de las tiendas e-commerce como mecanismo para suplir las limitaciones físicas provocados por la COVID-19. Sin embargo, la creación de un canal online basado en un e-commerce no se limita exclusivamente a la publicación del portal de compra y una campaña de marqueting. Existen otros factores claves en su éxito a medio y largo plazo como:

  • Un modelo de precios atractivo y sencillo.
  • Elementos de filtrado y contexto que ayuden a encontrar el mejor producto.
  • Una buena gestión de stocks.
  • Una operativa interna ágil para servir los pedidos.
  • La distribución y tiempos de entrega.
  • Una buena gestión de devoluciones.
  • La atención a usuarios y postventa.

Si analizamos bien estos puntos podemos concluir que la mayoría de ellos están relacionados con «la confianza» que tendrá el cliente con nuestro servicio. También podríamos identificarlos con la calidad del servicio, pero el nivel de calidad no siempre se puede percibir de una forma objetiva en un modelo online ya que entran en juego diferentes actores como la propia plataforma e-commerce, el producto, el transporte o nuestra propia gestión interna. En todo caso, como resultado último de esa calidad conseguiremos que nuestro cliente tenga o no confianza en nuestra empresa para una futura recurrencia.

La postventa en el e-commerce

En esta ocasión quiero centrarme en la postventa, ya que muchas empresas se han incorporado recientemente a este nuevo modelo de venta online forzadas por la situación, por lo que no han adquirido una consciencia y experiencia suficiente que les permita abordar correctamente este tipo de atención una vez realizada la venta. Y es que después de haber conseguido lo más difícil para un e-commerce (atraer y convertir), una mala gestión de la postventa puede tirar por tierra todo el esfuerzo e inversiones realizadas e incluso quemar a futuras compras.

Tengamos en cuenta que es una situación nueva tanto para muchos comercios online, como incluso para muchos clientes (incremento del hasta un 23% por la COVID19). Acostumbrados a la relación física con el producto, las sensaciones de los establecimientos y la pericia del vendedor, los modelos e-commerce requieren de un mayor esfuerzo en comunicación y seguridad para poder sustituirlos. Los clientes online son más exigentes que en en el canal físico, más aún cuando cambiar de tienda es tan sencillo como pasar al siguiente resultado de la lista de resultados del buscador.

Entre los aspectos que afectan a la postventa en un e-commerce podemos destacar:

  • Las roturas de stock
  • Retrasos en el transporte o deficiencias en la entrega
  • Errores de facturación o cobros
  • Sistema de devoluciones
  • Una deficiente atención a clientes

Todos estos aspectos tienen un impacto directo en la percepción de nuestros clientes en nuestro servicio online, provocando en muchos casos la devolución del producto, la no recurrencia del cliente y tener una reseña negativa que afectará a otros posibles futuros clientes. Como decía anteriormente, repercutirá en la falta de confianza del cliente en nuestro servicio. Si bien estos aspectos pueden parecer lógicos, son muchas las empresas que lo descuidan en alguna media, tanto las pequeñas por su falta de experiencia, como las grandes provocados por la complejidad de sus procesos internos.

Las roturas de stock

Me refiero en este caso al hecho que ocurre cuando, al no disponer de un buen mecanismo de control de stock, un cliente que ha realizado una compra se encuentra con que no existe stock disponible. Esto es algo bastante común en negocios con una alta rotación de productos o en agregadores de contenido que no disponen de una integración adecuada con los vendedores.

En cualquier caso, provocará una sensación de decepción para el cliente e incluso de enojo por tener que volver a iniciar todo el proceso de búsqueda una vez pensado que ya había superado la situación.

Es aquí donde el equipo de postventa debe ser lo más ágil posible por advertir al cliente de la situación y de ayudarle a buscar alternativas, no vale con argumentar que «el sistema no funciona» o «no podemos hacer otra cosa».

El transporte

Los costes por envío, el tiempo de entrega, las condiciones de entrega y la calidad de la mercancía son 4 factores que si los haces mal, afectarán en la satisfacción del cliente.

En este caso, el servicio postventa debe hacer de intermediario entre el transportista y el cliente, ofreciendo la mayor transparencia posible para no caer en alguno de esos 4 factores.

Errores administrativos

Los errores relacionados con cobros inadecuados, en la facturación o tardanzas en las devolución de importes provocan una alta desconfianza en el cliente, para lo que el servicio postventa debe actuar de una forma proactiva y no reactiva. El echo de que un cliente tenga que llamar todos los días para actualizar el estado de su queja garantiza la pérdida de un cliente para siempre.

Sistema de devoluciones

Las condiciones de cancelación y devolución deben ser siempre transparentes y conocidas por el servicio postventa. Es necesario disponer de forma clara desde nuestro e-commerce mecanismos que expliquen los canales de devolución.

Una política muy estricta de devoluciones y personal poco preparado provocará un aumento en las reseñas negativas y un impacto en las ventas futuras.

La atención a clientes

He dejado este punto para el final porque es quizá el más importante de todos, sin un personal «mentalizado en el cliente» y una actitud positiva dará igual los esfuerzos que hagamos en los anteriores puntos.

Como punto de partida, deberemos analizar los canales de comunicación que ofrecemos para que nuestros clientes se comuniquen con nosotros: por email, formulario, número de teléfono, chat, «te llamamos». En función del canal, tendremos que articular procesos de atención ligeramente diferentes, no es lo mismo realizar una gestión de correos electrónicos, que la gestión a través de un chat donde intervengan diferentes agentes para diferentes horarios.

A continuación, es necesario articular el equipo de postventa, lo ideal es que fueran personas dedicadas en exclusiva a este servicio y con experiencia previa en la venta y el negocio para poder entender todas las peculiaridades del negocio y la empresa. Sin embargo, no siempre es así y muchas veces es necesario recurrir a personal encargado en otras tareas, esta sería una más. Que haya personal dedicado a la atención del canal online repercute solo a la calidad prestada (que también!), si no a la visión global que puedan tener éstos por encima del resto de departamentos de la empresa.

Y es que no siempre es culpa del equipo de postventa, por ejemplo, las grandes cadenas de centros comerciales también han tenido que aumentar las inversiones de sus canales online a raiz de la COVID19, para lo que algunas han aprovechado sus propios centros como «almacenes virtuales». De manera que, en lugar de llegar las solicitudes de compra a un departamento centralizado y este se encarga de su preparación, los pedidos se distribuyen entre los diferentes departamentos de los diferentes centros comerciales de la empresa. De este modo, son los vendedores de los centros lo que atienden los repartos, lo que provoca que no tengan la información detallada de la distribución, ni lo que es más importante, de la visión del pedido completo del cliente (que puede que se haya repartido entre varios centros), para el vendedor puede tratarse de una venta pequeña pero para el cliente puede suponer un ticket muy superior.

Conclusiones finales

En definitiva, si alguna vez pretendes tener un «e-commerce como Amazon», piensa primero que Amazon tiene una mentalidad muy fuerte en el cliente en todos los ámbitos de la compañía. Esta visión por atender al cliente ha sido uno de los principales éxitos de Amazon, su política de devoluciones y su atención al cliente lo demuestran.

De modo que, si alguna pretendes «tener un e-commerce como Amazon» piensa antes en todo lo que debes trabajar para mejorar tu canal postventa y asegurarte que realmente tus clientes lo perciben con la misma calidad que crees tener.

Este es un artículo de la temática Transformación Digital después del COVID-19


Sigue leyendo más artículos relacionados con el impacto del COVID-19 en la Transformación Digital de las compañías.

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Comenzar la Transformación Digital por el “por qué”

La Transformación Digital no consiste solo en realizar inversiones en la digitalización de procesos o herramientas, podríamos decir que es un proceso más profundo con el que, a través de la tecnología, se busca optimizar los procesos de la compañía y la forma en la que los empleados conciben los servicios y productos que se ofrecen a los clientes. Es por esto que, antes de iniciar cualquier proceso de “Transformación Digital” es necesario una reflexión sobre los motivos que nos llevan a realizar esta transformación.

Todo comienza con el “Por qué”, por qué debemos cambiar la forma en la que abordamos nuestros procesos?, la forma en la que nos comunicamos con los clientes? o la forma en la que colaboramos?, por qué debemos comenzar este camino de transformación con un impacto en todas las áreas de la compañía y en especial en nuestra cadena de valor?. En el capítulo “La necesidad de transformarse” del libro Lidera la Transformación Digital con éxito hablábamos de las diferentes casuísticas que pueden llevar a una compañía a iniciar el proceso de Transformación, como puedan ser grandes acontecimientos (por ejemplo, el Covid19), la entrada de nuevos players a nuestro mercado, regulaciones con impacto directo en nuestro modelo de negocio, por problemas económicos que nos obliguen a ser más eficientes o simplemente como mecanismo de diferenciación. En cualquiera de los casos, entender los motivos será la base sobre la que definir los objetivos a conseguir y posteriormente cómo llevarlos a cabo a través del Plan de Transformación.  

Con el impacto del COVID-19 la mayoría de las compañías han acelerado sus procesos de transformación o han aumentado su nivel de inversión en la digitalización de procesos. Pero en muchos de los casos, estas inversiones se están realizando más como una reacción a la situación provocada por el COVID-19 que a un propósito superior que tenga como objetivo la transformar de la compañía.

La rapidez de adaptación a los acontecimientos que tiene una compañía demuestra su fortaleza, su capacidad de supervivencia y de innovación. Sin embargo, las acciones e iniciativas deben estar alineadas con una estrategia a largo plazo, con un propósito y una visión. Deben estar alineada con la marca, con los valores de la compañía. Y esto, solo se consigue si hemos hecho antes una reflexión sobre el “por qué” y los objetivos a conseguir. Definir una estrategia en un contexto VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad) se hace complejo e incluso puede que no sea realista. Por tanto, aunque tengamos una visión a largo plazo de hacia donde queremos ir como compañía, es necesario implementar y hacer un seguimiento continuo que nos permita modular la estrategia o incluso cambiarla a corto/medio plazo en el caso de producirse nuevos acontecimientos que afecten a las premisas sobre las que se basó nuestra estrategia.

En un contexto de crisis, como responsables de equipos de TI que liderarán las diferentes iniciativas digitales, debemos compartir también esta visión. Incluso ser transversales a toda la compañía y no poner foco exclusivamente en ciertas área o unidades de negocio. Es tiempo de innovar, de pensar diferente y probar nuevos modelos de trabajo que en otro contexto no tendrían mucha justificación.

Para muchas compañías es el momento de optimizar costes, pero al mismo tiempo, también es el momento de preocuparnos por las personas. De preocuparnos por nuestros equipos, por el cliente, por las empresas colaboradoras. El trabajo remoto, los cambios en los hábitos de consumo, las limitaciones físicas están generando nuevos modelos de comportamiento que nos demandarán de mayores esfuerzos en la “experiencia de usuario”. Es por eso que, las iniciativas de nuestro Plan de Transformación deberían tener al menos en mente este nuevo escenario.

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Cómo lograr la transformación digital en tu empresa

Para lograr la Transformación Digital de nuestra compañía no solo debemos limitarnos a implantar elementos tecnológicos, la Transformación Digital utilizará la tecnología como medio para mejorar los procesos de la compañía, haciéndolos más eficientes y aportando un mayor valor a la cadena de valor del cliente. Se podría decir que la Transformación Digital se basa en tres ejes principales: Tecnología, Procesos y Personas. Unidos por un mismo punto, el cliente.

En el libro Lidera la Transformación Digital con éxito encontraremos al menos 10 recomendaciones sobre cómo lograr la transformación digital:

  1. Definir un plan de transformación realista, donde se recojan los objetivos a conseguir y las diferentes iniciativas para alcanzarlo. Básicamente marcará el rumbo que deberemos seguir a lo largo de los próximos años. Al fijar unos objetivos de negocio alcanzables, estaremos facilitando que las inversiones que se hagan durante la implantación tengan la mayor efectividad.
  2. Definir una estrategia digital, tener un criterio sobre cómo afrontar los diferentes retos tecnológicos con los que nos enfrentaremos, como el cloud, producto VS desarrollo a medida, cómo migrar/mantener los sistemas legacy, cómo atacar el Shadow IT, …
  3. Disponer del apoyo del comité de dirección, habrá momentos de tensión y su apoyo será vital para la continuidad. Si los objetivos buscan soportar al negocio, éstos deberán ser participes de la iniciativa y sobre todo de apoyarla.
  4. Realizar un plan de comunicación a toda las compañía, todo el mundo debe ser participe de lo que se está haciendo y generar confianza. Por naturaleza, los cambios generan rechazo, un buen plan de comunicación basado en la transparencia reducirá el rechazo inicial al generar confianza.
  5. Identificar agentes del cambio, necesarios para impulsar las iniciativas y a los decisores clave. Tanto en los equipos de TI como de negocio. No vale con tener la mejor solución tecnológica, será necesaria impulsarla entre los diferentes stackeholders, esto no se consigue simplemente con órdenes de arriba abajo. Los agentes del cambio serán aquellas personas con capacidad de liderazgo para impulsar las iniciativas, conseguirse aliados que a su vez hagan de promotores al resto de usuarios, en definitiva, usuarios que sientan el proyecto como un reto.
  6. Disponer de un equipo de TI preparado, motivado y con orientación a cliente. Ya no es suficiente con un equipo clásico de TI donde su mayor motivación sea mantener vivos los sistemas. Los departamentos TI deben ser parte de los agentes, serán principales líderes de los proyectos, pero sin llegar a ser los dueños del proyecto. Para eso, deben entender las necesidades del negocio y trasladarlo al mundo tecnológico.
  7. Orientación a resultados y estructura, cambiar los modelos de competencias para orientarlos a resultados y roles. La ausencia de indicadores de rendimiento y estructuras organizativas complejas serán los mayores impedimentos que hagan avanzar la transformación. La agilidad en la toma de decisiones basada en la delegación y confianza, la colaboración basada en roles y no especialidades funcionales como los departamentos o áreas y disponer de un objetivo común medible, facilitarán la transformación.
  8. Hacer participe a los negocios, deben sentir que forman parte del proyecto, no es un proyecto exclusivo de TI. Aunque el departamento de TI deba ser líder principal de los proyectos, los dueños deberían ser los negocios. Es un proyecto de todos y no meramente tecnológico.
  9. Identificar métricas de rendimiento, con las que poder validar que las iniciativas tienen un impacto en los objetivos marcados. Lo que no se mide, no se valora. Los planes de transformación requieren de mucho tiempo hasta poder ver los resultados. Disponer de unas métricas ayudará a validar que vamos bien y que tiene sentido lo que estamos haciendo
  10. Apoyarse en el marco Agile y una PMO, para se efectivos en las diferentes acciones aportando resultados lo antes posible.

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Fases de la transformación digital

La implantación de la Transformación Digital se basa consta de diferentes fases que requerirán de muchos años hasta ser implantada y asimilada completamente por la compañía. Recordemos que la Transformación Digital no solo abarca la digitalización de los procesos, también requiere de un cambio de modelo de los procesos y sobre todo, la forma de colaborar y comunicarse de nuestros empleados.

A la hora de plantear un proyecto de transformación Digital en nuestra compañía deberemos pasar por un ciclo con las siguientes fases:

  1. Ideación, donde identificaremos los objetivos a conseguir con las diferentes iniciativas del plan de Transformación. En esta fase nos centramos a alto nivel en el «por qué» abordamos un proceso de Transformación y la visión de los objetivos que queremos conseguir con su implantación. En esta fase estaremos definiendo la base del Plan de Transformación sobre el que se detallarán las diferentes iniciativas que harán posible alcanzar esos objetivos. También nos permitirá mantener el foco durante el proceso de implantación del Plan, evitando dar bandazos en la estrategia que a la larga impidan conseguir los objetivos marcados.
  2. Diseño del Plan, donde definiremos en detalle el Plan de Acción a seguir para conseguir los objetivos marcados. Normalmente requiere de un estudio previo para conocer la situación actual de los sistemas de información sobre el que buscar opciones de mejora alineadas con la visión. Se detallarán todas las iniciativas identificadas, así como el presupuesto necesario, recursos y tiempos. Un elemento diferenciador para realizar un seguimiento del éxito de la iniciativa será el haber identificado previamente KPIs objetivo con los que poder contrastar una vez implementada la iniciativa.
  3. Aprobación, En la que se buscará la aprobación y apoyo de la dirección, consejo o VC resultando en una aprobación de unos presupuestos y un plan financiero. El apoyo incondicional de la dirección al Plan será un factor clave en el éxito del proyecto.
  4. Implantación de iniciativas, consiste en llevar a cabo las diferentes iniciativas definidas en el Plan. Durante esta fase será clave disponer de un equipo de TI motivado y preparado. La comunicación a la compañía del plan a seguir y los motivos/objetivos a conseguir disminuirá el rechazo al cambio por parte de los diferentes stackeholders.
  5. Revisión del Plan, donde periódicamente se revisará el Plan con intención de o bien realizar un cambio de rumbo o bien plantear un nuevo Plan que de continuidad al anterior. Un Plan a 2-3 años es tiempo más que suficiente para validar y replantear el proyecto de Transformación, pero tengamos en cuenta que una verdadera transformación digital requerirá de muchos años.
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Metodología Estrategia digital

De Proyecto de software a Producto Digital

Desde hace unos años existe una tendencia en las compañías de aprovechar los recursos destinados a un proyecto de software internos para convertirlos en un producto digital. Los motivos son variados, algunas compañías intentan abrir nuevos modelos de negocio, otras rentabilizar la inversión realizada o incluso ofrecer la misma calidad al usuario interno que la que se ofrece a un cliente final. Según Sriram Narayan en el artículo “Products Over Projects”, entre las ventajas organizativas que encontraríamos al orientar un proyecto en producto se encuentran:

  • Habilidad en adaptación rápida.
  • Reducir los ciclos de tiempo End-to-end.
  • Ser capaces de iterar.
  • Integridad de arquitectura.
  • Construir equipos motivados y con un propósito.

Pero “¿Qué factores diferencian a un proyecto de un producto?. Se podría decir que un producto parte como un proyecto que pretende resolver un problema, pero con el objetivo de poder “utilizarse” para diferentes clientes a lo largo del tiempo. De ahí que las nuevas funcionalidades de los productos se centren en resolver problemas o aportar valor al mayor número de clientes posibles, en lugar de a un área de negocio o departamento concreto como podría ocurrir en un proyecto. Pero cuando hablamos de enfocar el proyecto para que pueda “reutilizarse” no estamos hablando de construir un framework o plataforma con la que poder hacer más proyectos, si no el de orientar todas las funcionalidades y arquitectura a un propósito más global sobre el que poder definir un modelo de servicio.

Valor o funcionalidad

Cuando se implementa un proyecto para uso interno, las funcionalidades se enfocan en resolver la problemática de nuestro cliente interno, puede haber más o menos usuarios, pero solo debemos preocuparnos de un único cliente. Sin embargo, al crear un producto tendremos la necesidad de cubrir las problemáticas de diferentes tipos de clientes, cuanto más amplio sea el sector al que vaya dirigido el producto, mayor complejidad tendremos para poder cubrir las diferentes casuísticas. Con un producto, orientaremos las funcionalidades al valor percibido en lugar de a otros factores más relacionados con optimización de costes o resolución de problemas.

El valor percibido es un concepto curioso, que depende en gran medida de cómo perciben los clientes nuestro producto o una funcionalidad más que en su comportamiento o prestaciones. El valor percibido podría decirse que son todos aquellos elementos o características por las que un cliente adquiere o sigue utilizándolo nuestro producto. Para una misma funcionalidad, el valor percibido puede ser muy diferente por clientes diferentes. Unos, pueden apreciar más la capacidad de uso, otros, su rendimiento, otros valorarán el precio y otros, simplemente por la marca.

Es un error muy común creer saber lo que quiere el cliente, pensar que una nueva funcionalidad pueda ser percibida por los usuarios como algo muy útil requiere de objetividad, de cifras. Con un proyecto, la percepción se basa en recoger el feedback de un grupo limitado de usuarios, pero con un producto, se hace complicado conocer la percepción de todos los clientes. Durante mucho tiempo se han utilizado mecanismos para recoger feedback como puedan ser las encuestas o focus groups para determinar si una funcionalidad tendrá un impacto importante en los usuarios, pero se ha demostrado que los usuarios no se comportan igual en contextos en los que se sienten observados que en su entorno habitual. Es por eso que recurriremos al uso de herramientas de monitorización con las que poder medir el comportamiento de los usuarios, conocer las funcionalidades más utilizadas, cómo las utilizan o para qué las utilizan. Por tanto, a la hora de lanzar nuevas funcionalidades, es recomendable enfocarlas como un MVP sobre el que observaremos el comportamiento y aceptación de los usuarios para decidir si darle continuidad o bien modificar la funcionalidad inicialmente ideada.

Cuando un producto se inicia exclusivamente para uso interno, ¿cuál será el valor percibido entonces por nuestro cliente interno?. En este caso, una opción sería operar todo el proyecto como si se tratara de un cliente externo, desde el principio hasta el fin. De este modo, no solo nos centraremos en la implementación del producto, también en toda la operativa necesaria en los procesos de definición de producto, acciones comerciales y la post-venta/soporte. La clave también puede estar en conseguir que el Product Owner pertenezca a un área/departamento diferente del cliente interno, de manera que pueda tener una visión más amplia del producto al no tener una dependencia directa del área interna.

La figura del Product Owner y Product Manager

En un producto toma especial importancia la figura del Product Owner (PO) o Product Manager (PM), a la hora de priorizar e identificar nuevas funcionalidades orientadas a aportar valor, sobre todo, a entender el proceso. Un proceso basado en la experimentación, la medición y el incremento iterativo. El PO/PM no solo debe conocer el negocio, también debe entender las diferentes metodologías.

El PO deberá ser el mayor defensor del producto, un PO poco motivado no luchará por asegurar la continuidad del producto, que no se quede en un mero proyecto. En una corporate el PO deberá “pelear” con los diferentes procesos de la compañía para conseguir captar presupuesto, lanzar campañas de marketing, definir los procesos de soporte, … y lo más importante de todo, que la dirección entienda el valor del producto para que le den el apoyo necesario.

El PO también se encargará de participar en la definición del roadmap. El roadmap es una herramienta muy útil con la que compartir con los diferentes stackeholders la visión del producto. Un buen roadmap ofrecerá la visión en diferentes contextos: estrategia de negocio, funcional y técnico.

La captación de presupuesto en una corporate dependerá en gran medida de los resultados obtenidos durante el año anterior, por lo que suele ser complejo hacer entender a la dirección un modelo basado en la experimentación. El PO deberá trabajar entonces muy de cerca de la dirección para ayudar a traducir los procesos y la estrategia a los resultados. Disponer de un roadmap realista y con diferentes visiones facilitará la aprobación de presupuestos para las diferentes fases.

Por el contrario, la aprobación de presupuesto en un proyecto estará acotado a unos objetivos definidos en fases previas a su implementación a partir de business case que, en la mayoría de los casos diferirán de la realidad una vez puesto en marcha.

Metodologías

Existen diferentes metodologías y marcos de trabajo que podemos aplicar a nuestro producto para cada una de las fases en la que nos encontremos. Personalmente me encanta el concepto de Lean Startup, con el que ofrecer valor al cliente lo antes posible con el mínimo de desperdicio, utilizando un proceso de experimentación, medición y aprendizaje.

Si bien Lean Startup puede ser el marco principal, podemos aplicar otras metodologías como Design Thinking para idealizar y definir nuevas funcionalidades o SCRUM/KANBAN para la implementación de las features.

Cualquiera de los marcos que escojamos deberá ir en consonancia con el roadmap, la dirección o los inversores querrán entender cómo se están invirtiendo los recursos.

Estrategia de negocio

Otra complejidad adicional que tiene producto frente a un proyecto es la necesidad de definir una estrategia de negocio. No basta con tener una buena idea o realizar la mejor implementación técnica, construir un producto requerirá tener en mente aspectos como:

  1. El mercado
  2. En qué nos diferenciaremos del resto de producto.
  3. A qué público está dirigido.
  4. Modelo de uso
  5. Modelo de pricing.
  6. Modelo de distribución.

Estos aspectos determinarán en gran medida el grado de penetración de nuestro producto en el mercado. Podremos tener el mejor producto del mercado, pero si no tenemos una buena propuesta adaptada al mercado y el público objetivo, no seremos competitivos.

Como primer punto, trataremos de entender el mercado al que irá dirigido nuestro producto/servicio, identificando la competencia y su estado, las barreras de entrada, la tipología de clientes, … Lo ideal es que nos centremos en mercados similares al core de nuestra compañía o a nuestro expertise. Algunas compañías intentan diversificar mercados creando nuevos productos en mercados en los que no son expertos, lo que aumenta el riesgo a no entender las verdaderas necesidades del mercado y sus problemáticas.

En ciertas ocasiones puede ocurrir que nuestro producto no encaje en ningún mercado existente, puede que no exista debido al grado de innovación de nuestro producto, en lo que se denomina un océano azul. Este será el escenario ideal, aunque muy pocos son capaces de conseguirlo.

El siguiente punto será definir los elementos por los que nos diferenciaremos del resto de productos del mercado: en costes, precio, funcionalidad, eficiencia. Si por ejemplo decidimos ser competitivos a nivel de prestaciones funcional, será complejo que podamos competir en precio. Si por el contrario decidimos ser líderes en precios, no seremos los mejores en eficiencia o innovación. Cualquiera de las opciones serán válidas siempre que nos especialicemos en una de las áreas, dar cambios bruscos en la estrategia puede provocar que no se entienda nuestra propuesta de valor.

Conocer el público al que va dirigido (segmentación) asegura un mayor impacto en las acciones comerciales y de captación. Con el lanzamiento de un nuevo producto no podemos pretender llegar a todas las tipologías de clientes potenciales, siendo preferible comenzar identificando un conjunto de potenciales clientes muy reducido, pero muy asequible (que conozcamos bien, cercano,…), con el objetivo de validar nuestra propuesta antes de escalar al resto de sectores. En los productos digitales la clave estará en conseguir escalar a un coste reducido, pero debemos hacerlo en el momento adecuado.

Otro factor importante que tendrá implicaciones técnicas,de soporte y distribución será decidir el modelo de uso de nuestro producto, como SaaS, suscripción o adquisición.

El modelo de pricing (tiered pricing) ayudará a entender mejor nuestra oferta. Existen diferentes estrategias de pricing en productos digitales, pero lo realmente importante será tener una propuesta clara unida a la estrategia y la operativa.

Por último, quedaría por definir un modelo de distribución con el que podamos ampliar nuestra fuerza de venta, pero sin perder nuestros estándares de calidad y valores. En productos maduros es común apoyarse en un modelo de partners, que aunque puede tener sus ventajas a la hora de escalar, debemos asegurarnos de haber construido antes un buen plan que permita al partner entender el producto, que entienda los mensajes y los valores.

El ciclo de vida

El ciclo de vida de un proyecto es muy diferente al de un producto, la principal diferencia radica en cómo varía los modelos de adopción a lo largo del tiempo. Si en un proyecto debemos enfocarnos en que los usuarios entiendan las funcionalidades y la incorporen en sus procesos, en un producto, el proceso de adopción dependerá del momento de vida del mercado en el que nos encontremos, siendo los early adopters los primeros usuarios que aceptarán un producto incompleto con la ventaja de ser los primeros en poder utilizarlo (fase de introducción). A medida que avance la penetración del producto en el mercado evolucionará a las fases de crecimiento, madurez hasta terminar en el declive.

The Product Life Cycle: A Guide from Start to Finish | Geile/Leon Marketing  Communications
Ilustración de assignmentpoint.com/business/marketing-business/product-life-cycle.html

La continuidad del producto

Una vez puesto en marcha un sistema comienza la fase de explotación, fase en la que deberemos dedicar recursos a mantener el sistema en funcionamiento. En el caso de un producto, existen varios factores adicionales relacionados con el servicio post-venta del cliente que debemos tener en cuenta como:

  • Soporte a clientes finales: es necesario un soporte 24×7? Qué tipo de herramientas de ticketing utiliaremos para el siguiemiento de los casos de soporte?, cómo se pondrá un cliente en contacto con el servicio de soporte? Se atenderán dudas funcionales? Existirá un sistema de KB?, …
  • Cumplimiento de SLA: cuáles serán los niveles de servicio que ofreceremos? Niveles de disponibilidad?, qué tiempo de resolución de incidencias dispondremos?, cuáles serán las contraprestaciones en caso de incumplimiento?, qué sistemas de contingencia dispondremos?, …
  • Niveles de calidad del servicio: cómo mediremos la calidad del servicio ofrecido en su conjunto?, qué mecanismos de control introduciremos para mantener los niveles mínimos definidos?

Métricas

Los KPIs de rendimiento para un proyecto se centran principalmente en la velocidad de los equipos a la hora de hacer el delivery de nuevas funcionalidades y de la calidad de las mismas. Sin embargo, en un producto, las métricas suelen estar orientadas a cómo se comporta nuestro producto, desde un punto de vista de ventas, adopción, retención y calidad del servicio.

Las métricas estarán my asociadas a la estrategia elegida, no siempre será importante el volumen de clientes nuevos, factores como el churn rate, el valor del ticket medio y coste de adquisición serán indicadores con los que tengamos que jugar para entender lo que está sucediendo.

Crear producto desde una corporate

El tipo de compañía puede afectar en gran medida a la evolución y ritmo del nuevo producto. Podemos pensar que solo las compañías de tipo “startup” son las únicas que pueden crear producto, pero son las compañías consolidadas en un mercado o corporate las que realmente tienen muchas posibilidad de crear nuevos productos/servicios sobre mercados existentes.

Sin embargo, la creación de nuevos productos en corporates debe cumplir con los procesos definidos en la casa, cuanto más grande sea la compañía, mayor complejidad nos encontraremos. Esto puede afectarnos a aspectos como: aprobación de presupuestos, promoción del producto, niveles de seguridad, definición de SLAs o acuerdos comerciales.

Por otro lado, la apuesta de las coporate por la creación de nuevos productos sirve como mecanismo de innovación en la compañía, fuerza a abrir nuevos modelos de negocio con el objetivo de diversificar o afianzar una posición. Algunas compañías deciden apostar por la creación de producto in-house, es decir, con personal propio, lo que conlleva un mayor esfuerzo por la cantidad de procesos necesarios para construirlo. Otras, sin embargo, invierten en colaboraciones/compras de startups, pequeñas soluciones con un gran potencial dentro de la estrategia de la compañía que pueden desarrollarse inicialmente fuera de la compañía para ser absorbida posteriormente se haya validado el modelo.