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Metodología Estrategia digital

De Proyecto de software a Producto Digital

Desde hace unos años existe una tendencia en las compañías de aprovechar los recursos destinados a un proyecto de software internos para convertirlos en un producto digital. Los motivos son variados, algunas compañías intentan abrir nuevos modelos de negocio, otras rentabilizar la inversión realizada o incluso ofrecer la misma calidad al usuario interno que la que se ofrece a un cliente final. Según Sriram Narayan en el artículo “Products Over Projects”, entre las ventajas organizativas que encontraríamos al orientar un proyecto en producto se encuentran:

  • Habilidad en adaptación rápida.
  • Reducir los ciclos de tiempo End-to-end.
  • Ser capaces de iterar.
  • Integridad de arquitectura.
  • Construir equipos motivados y con un propósito.

Pero “¿Qué factores diferencian a un proyecto de un producto?. Se podría decir que un producto parte como un proyecto que pretende resolver un problema, pero con el objetivo de poder “utilizarse” para diferentes clientes a lo largo del tiempo. De ahí que las nuevas funcionalidades de los productos se centren en resolver problemas o aportar valor al mayor número de clientes posibles, en lugar de a un área de negocio o departamento concreto como podría ocurrir en un proyecto. Pero cuando hablamos de enfocar el proyecto para que pueda “reutilizarse” no estamos hablando de construir un framework o plataforma con la que poder hacer más proyectos, si no el de orientar todas las funcionalidades y arquitectura a un propósito más global sobre el que poder definir un modelo de servicio.

Valor o funcionalidad

Cuando se implementa un proyecto para uso interno, las funcionalidades se enfocan en resolver la problemática de nuestro cliente interno, puede haber más o menos usuarios, pero solo debemos preocuparnos de un único cliente. Sin embargo, al crear un producto tendremos la necesidad de cubrir las problemáticas de diferentes tipos de clientes, cuanto más amplio sea el sector al que vaya dirigido el producto, mayor complejidad tendremos para poder cubrir las diferentes casuísticas. Con un producto, orientaremos las funcionalidades al valor percibido en lugar de a otros factores más relacionados con optimización de costes o resolución de problemas.

El valor percibido es un concepto curioso, que depende en gran medida de cómo perciben los clientes nuestro producto o una funcionalidad más que en su comportamiento o prestaciones. El valor percibido podría decirse que son todos aquellos elementos o características por las que un cliente adquiere o sigue utilizándolo nuestro producto. Para una misma funcionalidad, el valor percibido puede ser muy diferente por clientes diferentes. Unos, pueden apreciar más la capacidad de uso, otros, su rendimiento, otros valorarán el precio y otros, simplemente por la marca.

Es un error muy común creer saber lo que quiere el cliente, pensar que una nueva funcionalidad pueda ser percibida por los usuarios como algo muy útil requiere de objetividad, de cifras. Con un proyecto, la percepción se basa en recoger el feedback de un grupo limitado de usuarios, pero con un producto, se hace complicado conocer la percepción de todos los clientes. Durante mucho tiempo se han utilizado mecanismos para recoger feedback como puedan ser las encuestas o focus groups para determinar si una funcionalidad tendrá un impacto importante en los usuarios, pero se ha demostrado que los usuarios no se comportan igual en contextos en los que se sienten observados que en su entorno habitual. Es por eso que recurriremos al uso de herramientas de monitorización con las que poder medir el comportamiento de los usuarios, conocer las funcionalidades más utilizadas, cómo las utilizan o para qué las utilizan. Por tanto, a la hora de lanzar nuevas funcionalidades, es recomendable enfocarlas como un MVP sobre el que observaremos el comportamiento y aceptación de los usuarios para decidir si darle continuidad o bien modificar la funcionalidad inicialmente ideada.

Cuando un producto se inicia exclusivamente para uso interno, ¿cuál será el valor percibido entonces por nuestro cliente interno?. En este caso, una opción sería operar todo el proyecto como si se tratara de un cliente externo, desde el principio hasta el fin. De este modo, no solo nos centraremos en la implementación del producto, también en toda la operativa necesaria en los procesos de definición de producto, acciones comerciales y la post-venta/soporte. La clave también puede estar en conseguir que el Product Owner pertenezca a un área/departamento diferente del cliente interno, de manera que pueda tener una visión más amplia del producto al no tener una dependencia directa del área interna.

La figura del Product Owner y Product Manager

En un producto toma especial importancia la figura del Product Owner (PO) o Product Manager (PM), a la hora de priorizar e identificar nuevas funcionalidades orientadas a aportar valor, sobre todo, a entender el proceso. Un proceso basado en la experimentación, la medición y el incremento iterativo. El PO/PM no solo debe conocer el negocio, también debe entender las diferentes metodologías.

El PO deberá ser el mayor defensor del producto, un PO poco motivado no luchará por asegurar la continuidad del producto, que no se quede en un mero proyecto. En una corporate el PO deberá “pelear” con los diferentes procesos de la compañía para conseguir captar presupuesto, lanzar campañas de marketing, definir los procesos de soporte, … y lo más importante de todo, que la dirección entienda el valor del producto para que le den el apoyo necesario.

El PO también se encargará de participar en la definición del roadmap. El roadmap es una herramienta muy útil con la que compartir con los diferentes stackeholders la visión del producto. Un buen roadmap ofrecerá la visión en diferentes contextos: estrategia de negocio, funcional y técnico.

La captación de presupuesto en una corporate dependerá en gran medida de los resultados obtenidos durante el año anterior, por lo que suele ser complejo hacer entender a la dirección un modelo basado en la experimentación. El PO deberá trabajar entonces muy de cerca de la dirección para ayudar a traducir los procesos y la estrategia a los resultados. Disponer de un roadmap realista y con diferentes visiones facilitará la aprobación de presupuestos para las diferentes fases.

Por el contrario, la aprobación de presupuesto en un proyecto estará acotado a unos objetivos definidos en fases previas a su implementación a partir de business case que, en la mayoría de los casos diferirán de la realidad una vez puesto en marcha.

Metodologías

Existen diferentes metodologías y marcos de trabajo que podemos aplicar a nuestro producto para cada una de las fases en la que nos encontremos. Personalmente me encanta el concepto de Lean Startup, con el que ofrecer valor al cliente lo antes posible con el mínimo de desperdicio, utilizando un proceso de experimentación, medición y aprendizaje.

Si bien Lean Startup puede ser el marco principal, podemos aplicar otras metodologías como Design Thinking para idealizar y definir nuevas funcionalidades o SCRUM/KANBAN para la implementación de las features.

Cualquiera de los marcos que escojamos deberá ir en consonancia con el roadmap, la dirección o los inversores querrán entender cómo se están invirtiendo los recursos.

Estrategia de negocio

Otra complejidad adicional que tiene producto frente a un proyecto es la necesidad de definir una estrategia de negocio. No basta con tener una buena idea o realizar la mejor implementación técnica, construir un producto requerirá tener en mente aspectos como:

  1. El mercado
  2. En qué nos diferenciaremos del resto de producto.
  3. A qué público está dirigido.
  4. Modelo de uso
  5. Modelo de pricing.
  6. Modelo de distribución.

Estos aspectos determinarán en gran medida el grado de penetración de nuestro producto en el mercado. Podremos tener el mejor producto del mercado, pero si no tenemos una buena propuesta adaptada al mercado y el público objetivo, no seremos competitivos.

Como primer punto, trataremos de entender el mercado al que irá dirigido nuestro producto/servicio, identificando la competencia y su estado, las barreras de entrada, la tipología de clientes, … Lo ideal es que nos centremos en mercados similares al core de nuestra compañía o a nuestro expertise. Algunas compañías intentan diversificar mercados creando nuevos productos en mercados en los que no son expertos, lo que aumenta el riesgo a no entender las verdaderas necesidades del mercado y sus problemáticas.

En ciertas ocasiones puede ocurrir que nuestro producto no encaje en ningún mercado existente, puede que no exista debido al grado de innovación de nuestro producto, en lo que se denomina un océano azul. Este será el escenario ideal, aunque muy pocos son capaces de conseguirlo.

El siguiente punto será definir los elementos por los que nos diferenciaremos del resto de productos del mercado: en costes, precio, funcionalidad, eficiencia. Si por ejemplo decidimos ser competitivos a nivel de prestaciones funcional, será complejo que podamos competir en precio. Si por el contrario decidimos ser líderes en precios, no seremos los mejores en eficiencia o innovación. Cualquiera de las opciones serán válidas siempre que nos especialicemos en una de las áreas, dar cambios bruscos en la estrategia puede provocar que no se entienda nuestra propuesta de valor.

Conocer el público al que va dirigido (segmentación) asegura un mayor impacto en las acciones comerciales y de captación. Con el lanzamiento de un nuevo producto no podemos pretender llegar a todas las tipologías de clientes potenciales, siendo preferible comenzar identificando un conjunto de potenciales clientes muy reducido, pero muy asequible (que conozcamos bien, cercano,…), con el objetivo de validar nuestra propuesta antes de escalar al resto de sectores. En los productos digitales la clave estará en conseguir escalar a un coste reducido, pero debemos hacerlo en el momento adecuado.

Otro factor importante que tendrá implicaciones técnicas,de soporte y distribución será decidir el modelo de uso de nuestro producto, como SaaS, suscripción o adquisición.

El modelo de pricing (tiered pricing) ayudará a entender mejor nuestra oferta. Existen diferentes estrategias de pricing en productos digitales, pero lo realmente importante será tener una propuesta clara unida a la estrategia y la operativa.

Por último, quedaría por definir un modelo de distribución con el que podamos ampliar nuestra fuerza de venta, pero sin perder nuestros estándares de calidad y valores. En productos maduros es común apoyarse en un modelo de partners, que aunque puede tener sus ventajas a la hora de escalar, debemos asegurarnos de haber construido antes un buen plan que permita al partner entender el producto, que entienda los mensajes y los valores.

El ciclo de vida

El ciclo de vida de un proyecto es muy diferente al de un producto, la principal diferencia radica en cómo varía los modelos de adopción a lo largo del tiempo. Si en un proyecto debemos enfocarnos en que los usuarios entiendan las funcionalidades y la incorporen en sus procesos, en un producto, el proceso de adopción dependerá del momento de vida del mercado en el que nos encontremos, siendo los early adopters los primeros usuarios que aceptarán un producto incompleto con la ventaja de ser los primeros en poder utilizarlo (fase de introducción). A medida que avance la penetración del producto en el mercado evolucionará a las fases de crecimiento, madurez hasta terminar en el declive.

The Product Life Cycle: A Guide from Start to Finish | Geile/Leon Marketing  Communications
Ilustración de assignmentpoint.com/business/marketing-business/product-life-cycle.html

La continuidad del producto

Una vez puesto en marcha un sistema comienza la fase de explotación, fase en la que deberemos dedicar recursos a mantener el sistema en funcionamiento. En el caso de un producto, existen varios factores adicionales relacionados con el servicio post-venta del cliente que debemos tener en cuenta como:

  • Soporte a clientes finales: es necesario un soporte 24×7? Qué tipo de herramientas de ticketing utiliaremos para el siguiemiento de los casos de soporte?, cómo se pondrá un cliente en contacto con el servicio de soporte? Se atenderán dudas funcionales? Existirá un sistema de KB?, …
  • Cumplimiento de SLA: cuáles serán los niveles de servicio que ofreceremos? Niveles de disponibilidad?, qué tiempo de resolución de incidencias dispondremos?, cuáles serán las contraprestaciones en caso de incumplimiento?, qué sistemas de contingencia dispondremos?, …
  • Niveles de calidad del servicio: cómo mediremos la calidad del servicio ofrecido en su conjunto?, qué mecanismos de control introduciremos para mantener los niveles mínimos definidos?

Métricas

Los KPIs de rendimiento para un proyecto se centran principalmente en la velocidad de los equipos a la hora de hacer el delivery de nuevas funcionalidades y de la calidad de las mismas. Sin embargo, en un producto, las métricas suelen estar orientadas a cómo se comporta nuestro producto, desde un punto de vista de ventas, adopción, retención y calidad del servicio.

Las métricas estarán my asociadas a la estrategia elegida, no siempre será importante el volumen de clientes nuevos, factores como el churn rate, el valor del ticket medio y coste de adquisición serán indicadores con los que tengamos que jugar para entender lo que está sucediendo.

Crear producto desde una corporate

El tipo de compañía puede afectar en gran medida a la evolución y ritmo del nuevo producto. Podemos pensar que solo las compañías de tipo “startup” son las únicas que pueden crear producto, pero son las compañías consolidadas en un mercado o corporate las que realmente tienen muchas posibilidad de crear nuevos productos/servicios sobre mercados existentes.

Sin embargo, la creación de nuevos productos en corporates debe cumplir con los procesos definidos en la casa, cuanto más grande sea la compañía, mayor complejidad nos encontraremos. Esto puede afectarnos a aspectos como: aprobación de presupuestos, promoción del producto, niveles de seguridad, definición de SLAs o acuerdos comerciales.

Por otro lado, la apuesta de las coporate por la creación de nuevos productos sirve como mecanismo de innovación en la compañía, fuerza a abrir nuevos modelos de negocio con el objetivo de diversificar o afianzar una posición. Algunas compañías deciden apostar por la creación de producto in-house, es decir, con personal propio, lo que conlleva un mayor esfuerzo por la cantidad de procesos necesarios para construirlo. Otras, sin embargo, invierten en colaboraciones/compras de startups, pequeñas soluciones con un gran potencial dentro de la estrategia de la compañía que pueden desarrollarse inicialmente fuera de la compañía para ser absorbida posteriormente se haya validado el modelo.

Por Mario Cortés

Especializado en proporcionar una visión tecnológica a las estrategias digitales de las compañías. Con más de 15 años de experiencia como consultor en el mundo de la tecnología, se ha centrado en aportar soluciones de colaboración y de negocio.
Galardonado como Microsoft Most Valuable Professional en Office 365 desde el 2011 al 2018, he participado en múltiples conferencias y artículos tecnológicos.

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