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Metodología

Reuniones efectivas #NoMeetings

Mantener el foco es uno de los elementos más importantes para conseguir cualquier objetivo. La hiperconectividad, la necesidad de inmediatez en tener respuesta o resultados, son algunos de los elementos que nos generan un ruido inmenso en el camino para conseguirlos.

Un reflejo de este síntoma lo encontramos en el volumen de reuniones poco efectivas que inundan las agendas de todo el mundo. Cuanto más grande sea la compañía, mayor tiempo de dedicación será necesario a las reuniones.

Pero este problema ya pasaba antes de la pandemia, el efecto COVID solo lo ha agravado al poder realizar facilmente muchas más reuniones en el mismo margen de tiempo.

Reunirse no es malo en si mismo, al contrario, favorece la comunicación y el crecimiento de ideas, el problema está en la poca efectividad de la reunión. “Qué hemos conseguido al finalizar la reunión?” seguramente muy poco, en la mayoría de los casos será necesario otra reunión adicional para continuar hablando de los mismo. Pensemos que, por ejemplo si en una reunión hay 3 personas durante una hora, esto tiene un coste para la compañía, si a esto le sumamos las múltiples reuniones que pueda tener una persona a lo largo de la semana, el coste se dispara…

Y si el coste invertido tiene su efectividad, puede tener sentido, sin embargo, el problema viene cuando reunirte con otros se convierte en tu trabajo y apenas tienes tiempo para dedicarle a las tareas relacionadas con tu rol, que son realmente las importantes.

La mala gestión de las reuniones es sin duda un síntoma de la mala gestión del tiempo de una persona. Y es esto lo que nos hace perder el foco de lo realmente importante.

Para mejorarlo, tendremos que empezar por gestionar mejor nuestro tiempo, principalmente priorizando la agenda y haciendo efectivas las reuniones.

Nuestra agenda es un reflejo de a lo que realmente estamos poniendo foco, estar siempre reunido no es bueno, no tener tiempo para dedicarle a las tareas en las que aportamos afecta a nuestro resultado final. Estar en todas las reuniones sin aportar ni que te aporten tampoco ayuda. Nuestra compañera Macarena Sirera ha estado impulsando en el equipo la optimización de las reuniones para ser más efectivas, para lo que propone diferentes medidas del movimiento #NoMeetings.

Por un lado, debemos trabajar en la preparación de la reunión de manera que:

  • Empecemos a seleccionar las reuniones a las que realmente nos aportan o podemos aportar. No tengamos miedo a rechazar reuniones.
  • La gestión del calendario debe estar orientada a alcanzar nuestros objetivos semanales y anuales. Ayuda utilizar colores en la agenda para diferenciar la importancia o el propósito de las reuniones.
  • Fijar por adelantado huecos consecutivos para reunirte y otros para realizar tus tareas ayuda muchísimos, no hay nada peor que los cambios de contexto.
  • Exijamos que el convocante tenga una agenda y un objetivo, tengamos claro para que es la reunión y que queremos conseguir al final. Aseguremos que está bien marcado los temas a tratar para no divagar.
  • Exijamos al convocante que el tiempo de duración sea el mínimo posible, “Menos es más”.
  • En modelo de trabajo remoto, exijamos que no acabe en bloques de media hora, por ejemplo que duren 25 minutos o 50 minutos, de este modo tendremos tiempo para chequear el correo antes de la siguiente reunión o levantarnos, lo que ayudará a mantener el foco en la reunión.
  • Exijamos puntualidad, tanto para llegar a la reunión, como para terminarla. Y en caso de llegar tarde, avisar ayuda al resto 😊. En mi caso, si el convocante llega tarde y no avisa en 5m, salgo de la reunión.

Durante el transcurso de la reunión:

  • Debemos asegurarnos que se respeta la agenda.
  • Si la reunión no se ha preparado anteriormente, si no se lleva algún documento, la idea trabajada o no hay nada que enseñar, es síntoma de una reunión en la que se va a divagar. Aplacemos la reunión, no pasa nada. También ayuda mucho enviar la documentación antes para que haya oportunidad de leerla.
  • Exijamos puntualidad, la agenda ayuda a marcar esos tiempos, si quedan 5 minutos, es tiempo de ir a las conclusiones y siguientes pasos.
  • Grabar las reuniones no sirve de nada para el que no va, es muy complicado sacar tiempo para ver una grabación de una reunión a la que no has podido ir…
  • Al finalizar la reunión, compartamos las conclusiones y tareas en caso de tener que hacer seguimiento. Por ejemplo, respondiendo sobre el appointment con lo acordado.

En definitiva, hay muchas técnicas para mejorar la gestión del tiempo, pero la más importante empieza por nosotros mismos por luchar para mantener el foco.

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Organización

La crisis de seniority

El notable incremente de rotación de perfiles tecnológicos de los últimos dos años (“la gran renuncia”), ha acentuado un problema que ya venía produciéndose, “la crisis de seniority”. Para mí, la consideración de “seniority” no está relacionado exclusivamente con la experiencia profesional, sino a la capacidad de un profesional para enfrentarse a un problema o reto y la aptitud con la que se enfrenta a él (tanto si se ha enfrentado antes a un problema similar como si es algo totalmente nuevo para ese profesional). De manera que “la crisis de seniority” hace referencia a todos aquellos “profesionales” que, ante un nuevo reto, no son capaces de enfrentarse a éstos de forma profesional de acuerdo con el rol que desempeñan. Esta carencia deriva en problemas del tipo: falta de calidad en su trabajo, falta de organización, falta de confianza, incumplimiento en las fechas o presupuestos, e incluso en la renuncia del puesto. En definitiva, en una tendencia a la “mediocridad profesional”.

El motivo de considerarlo una “crisis” viene de una percepción totalmente subjetiva compartida en muchos corrillos, en algo que llevo observando bastante tiempo y que cada vez empieza a ser más frecuente de lo habitual.

Cuándo se considera que un profesional no es lo suficiente seniority? Tengamos en cuenta primero que el puesto/rol que desempeña una persona en una organización/proyecto define el nivel de exigencia que se espera de esa persona. Por tanto, cuanta más responsabilidad requiera ese puesto/rol (tanto en gestión como en capacidad técnica), mayor será la exigencia que se espera. De este modo, las expectativas y niveles de rendimiento irán acorde a estos puestos/roles. Contestando entonces a la pregunta anterior, se podría considerar que no se dispone de suficiente capacidad de seniority cuando no somos capaces de responder adecuadamente a las responsabilidades y tareas que se esperan de acuerdo al rol/puesto asignado.

Si bien este es un problema de expectativas que depende de muchos factores, (como las políticas de contratación, remuneración y organización de la empresa, el proyecto, el puesto, las capacidades de la persona, el equipo, …), la alta rotación de perfiles de los últimos dos años está generando una escasez de perfiles cualificados que acentúa que en ocasiones ciertos profesionales aterricen en puestos/roles para los que no tienen suficiente seniority, generando tensiones al no cumplir las expectativas y responsabilidades para las que no estaban preparados.

La falta de seniority no siempre depende de los años de experiencia, puedes llevar muchos años haciendo el mismo tipo de tareas y no tener la capacidad de enfrentarte a cambios radicales en tu empresa. Y es que esta falta de seniority también afecta a profesionales que no han cambiado recientemente de compañía/puesto. Todos debemos tener la oportunidad de enfrentarnos a retos o puestos que nos permitan crecer como profesional, pero tengamos en cuenta que en el contexto actual de alta incertidumbre, se requiere cambios rápidos en la forma de ofrecer valor a los clientes y operar en los mercados, de modo que las compañías tienen la necesidad (cuando no la obligación) de realizar ajustes y cambios rápidos en sus procesos (forma de trabajar) y productos (valor al cliente), para los que muchos profesionales no están ni capacitados, ni dispuestos a asumirlos (rechazo al cambio).

La edad tampoco debe ser un factor que marque fehacientemente esta falta de seniority, aunque si bien es cierto que existe una tendencia en las nuevas generaciones (como pueda ser la generación Z) a concebir la relación con la empresa muy diferente a la que pudieran tener generaciones previas. Este tipo de perfiles pueden tener menos expertise, pero tienen a su favor la alta capacidad al cambio, a asumir riesgos y a entusiasmarse en los proyectos que adoptan como retos, solo será cuestión de tiempo y una buena guía profesional para que se conviertan en verdaderos profesionales. Por otro lado, la necesidad de inmediatez es un factor que en ocasiones puede penalizarles. Tengamos en cuenta que, en un contexto de cambio constante, en las compañías se generan presiones y fricciones que obligan a tener paciencia y una visión a medio/largo plazo, algo para lo que este tipo de perfiles no siempre están preparados.

Trabajar en marcos ágiles tampoco nos salva de esta situación, incluso este tipo de perfiles pueden encontrarse mucho más cómodos cuando no están equipos de alto rendimiento. No estamos hablando de echar horas extras, sino de profesionalidad, de compromiso con el proyecto y el equipo, de autoorganización, de CALIDAD en los trabajos entregados, de hacer equipo y de no aprovecharse de los modelos de confianza. La restrospectivas deberían ayudar a florecer a todo el equipo estas situaciones, pero no siempre se expresan todas las opiniones en las retrospectivas por no “herir los sentimientos” o “general mal ambiente” en el equipo.

Pero no veamos solo un punto de vista, los managers también tienen la responsabilidad del equipo que gestionan, existe una responsabilidad (en un primer momento) de identificar la situación y reconducirla, de transformar las carencias de su equipo en oportunidades. Lo fácil es criticar, pero como líderes de personas, qué hemos hecho nosotros por mejorar la situación?.

La retrospectiva cuando una persona abandona un equipo, por ejemplo, es un buen momento para mejorar estas facetas como líderes. Es complicado ser objetivo con uno mismo, pero hay que intentarlo para mejorar con los que se quedan o vendrán…

La profesionalidad es algo que se debe practicar y exigir, especialmente en estos momentos de alta rotación que nos obliga a todos a ser más productivos, siendo cada vez más necesario exigir y enseñar esa profesionalidad. No creo que haya una regla para solucionarlo, pero si nos fijamos en la esencia, la solución debe pasar por exigir profesionalidad de acuerdo al puesto/rol. Por tanto, como primer punto, al menos deben estar bien definidas las responsabilidades asociadas a cada uno de los puestos. Al mismo tiempo, sobre estas responsabilidades deben ir emparejados unos objetivos claros, alcanzables y medibles. Y por consiguiente, una remuneración acorde al puesto y objetivos.

Si conseguimos definir estos elementos (responsabilidad y objetivos), seremos capaces de determinar de forma objetivo si un profesional no encaja en el rol asignado.

Una vez identificado el problema, lo siguiente debería ser exigir esa profesionalidad, tanto por parte de los managers como de los propios compañeros de equipo. Si no se ha exigido a una persona esa profesionalidad no existe la oportunidad de crecimiento, todos necesitamos que nos indiquen los errores o carencias de forma constructiva. Por tanto, no solo hay que exigir, también hay que predicar y enseñar con el ejemplo.

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Estrategia digital

El Caballo de Troya del Low Code

En el pasado evento BizzSummit 2022 tuve la oportunidad de hablar sobre modelos de gobierno en plataforma Low Code en mi sesión “El Caballo de Troya del Low Code”, en la que destaqué la importancia de aplicar modelos de gobierno de forma progresiva a medida que las soluciones Low Code se implantan en la compañía.

Del mismo modo que la expresión “El Caballo de Troya” ha evolucionado a una expresión que denota “algo concebido como aparentemente agradable pero que trae consigo consecuencias graves”, las soluciones Low Code también esconden riesgos en algo aparentemente bueno y que está de moda, el Shadow IT.

El Shadow IT consiste en una serie de soluciones que crecen fuera del control de los equipos de TI sin ningún orden o gobierno, derivando en silos de conocimiento, riesgos en la seguridad de la información, problemas de mantenibilidad, …

Recordemos algunas de las cifras que se daban en el Ignite del 2021 por Satia Nadela, donde ya entonces, 20MM de usuarios utilizaban Power Platform. Según Gartner, el 65% de las compañías, están usando o pretenden utilizar alguna solución de tipo Low Code en los próximos 12 meses. Adicionalmente, hasta el 20% de usuarios finales podrían convertirse en usuarios de tipo citizen devloper.

Cifras de uso de soluciones Low Code
Grandes cifras de uso de soluciones Low Code

Es evidente que las compañías van hacia el Low Code, la cuestión es cómo llegarán. Pensemos en qué pasará con todas estas aplicaciones dentro de 5 años o incluso en los próximos 6 meses. Quién las va a mantener cuando el creador cause baja en la compañía? quién se encargará de documentar la funcionalidad? Quien velará por que se apliquen las normativas de seguridad o legislación respecto a la privacidad? Quien se ocupará de actualizarla cuando el fabricante realice un breacking change?… en definitiva, quién asegurará que no se generen silos de información?

Pero, por qué darle tanta importancia al Shadow IT en este tipo de aplicaciones cuando se trata de soluciones administradas? Al fin y al cabo, no se trata de un Excell o un Access, no?.

La cuestión es que el Low Code incorpora la figura del citizen developer, un concepto por el que “cualquier usuario sin un perfil tecnológico dispone de la capacidad de crear aplicaciones de una forma activa e independiente”.

Pensemos que este tipo de usuarios no disponen de las bases de programación que obligan a pensar de una forma estructura, mantenible, a proteger la información,… lo que deriva a medio plazo en Shadow IT.

La solución consiste en complementar con una capa de gobierno que nos ofrezca un marco para crecer con cierta flexibilidad, pero con control, además de un acompañamiento para garantizar su adopción.

Modelos de gobierno Low Code

Existen tres grandes tipos de modelos de gobierno: centralizado, híbrido y federado (aunque Microsoft define hasta 4 tipos).

  • El modelo centralizado gestiona de forma centralizada en un grupo reducido de personas (habitualmente TI) todo el ciclo de vida de los desarrollos. Se ocupan de su desarrollo, validación, publicación, puesta en marcha y soporte.
  • El modelo híbrido, busca abrir el modelo a nuevos actores, pero manteniendo el equilibrio entre el control del modelo centralizado y la capacidad de extender con soluciones.
  • El modelo federado delega completamente en equipos autónomos la capacidad de la gestión del ciclo de vida de las soluciones, pero siempre bajo unas directrices.
Tipos de modelos de gobierno para soluciones Low Code
Tipos de modelos de gobierno para soluciones Low Code

Con motivo de la complejidad de implantación de estas soluciones en grandes compañías, los propios fabricantes de soluciones Low Code están trabajando en definir sus propios modelos de gobierno. Microsoft nos propone un modelo de gobierno básico para Power Platform basado en tres aspectos: Promover, Monitorizar y las Operaciones.

Sin embargo, al llevar a la práctica este modelo, pueden aparecer ciertas carencias relacionadas con cómo entienden las soluciones los diferentes tipos de usuarios. Por lo que he propuesto una ligera ampliación del modelo incorporando: las políticas como elemento vertebrador del modelo, el soporte técnico dentro de las operaciones y el acompañamiento como actividad fundamental para conseguir la adopción de los diferentes usuarios.

Modelo de gobierno Microsoft ampliado (por Mario Cortés Flores)
Modelo de gobierno Microsoft ampliado por Mario Cortés Flores
  1. Las políticas, deben definir “las reglas” a aplicar sobre diferentes aspectos de las soluciones. Para lo que definiremos:
    • Los perfiles diferentes, sobre los que crear políticas y reglas diferentes en base a esos perfiles.
    • Estrategia de entornos.
    • Estrategias de empaquetado de las soluciones.
    • Elementos de seguridad, como responsabilidades, roles, identidades de propietarios, identidades de conexión, capacidad para compartir.
    • Capacidades respecto a los modelos de datos, tanto para crear como para consumir.
    • Elementos DLP y tipos de información a almacenar.
    • Pautas y estilos de diseño.
    • Gestión de código de las soluciones.
    • Gestión del delivery, como las capacidades de publicación, modelos de certificación de apps, flujos de revisión, traspaso entre entornos, versionado, …
    • Catálogo de artefactos o componentes disponibles, como conectores o controles reutilizables.
    • Modelo de licencias por perfil.
    • Consideraciones de uso adecuado de un app.
    • Modelo operativo del CoE (Centro de Excelencia).
  1. La monitorización centrada en cómo se están comportando las soluciones y los elementos clave operativos:
    • Inventario de todos los artefactos
    • Recursos disponibles
    • Modo de uso: Apps activas, apps creadas, nº accesos, no utilizadas, nº de usuarios, conectores, …
    • Comportamiento: flujos con error, conexiones con error, …
    • Licencias asignadas
    • DLP
    • Alertas de compartición
    • Tickets de soporte
  1. Operaciones y soporte, define las tareas operativas que se deben realizar para garantizar que se cumplas las políticas y asegurar el buen funcionamiento.
    • Revisión de los insight definidos
    • Mantenimiento de roles, usuarios y licencias.
    • Aprobación y revisión de Apps/flows/reports
    • Validar aplicaciones publicadas y puntuar ranking de confianza.
    • Traspaso de soluciones entre entornos
    • Retirada/recuperación de Apps.
    • Atención a solicitudes de nuevos conectores, componentes, cambio de identidades.
    • Apertura de tickets de soporte a Microsoft.
    • Soporte gestionado a usuarios.
  2. Promover la solución Low Code, a través de recursos y acciones que garanticen su difusión y buen uso por parte de los diferentes perfiles:
    • Guías y patrones de diseño de apps.
    • Modelos de certificación de usuarios y soluciones.
    • Soluciones de ejemplos.
    • Controles y temas reutilizables.
    • Materiales de apoyo.
    • Espacios para crear comunidad de usuarios.
    • Planes de comunicación por perfil.
  1. El acompañamiento, que consiste en un conjunto de acciones activas con el objetivo de fomentar la adopción de los usuarios. La adopción indica la manera en la que se usa la solución Low Code y la dependencia de los usuarios a la hora de realizar sus procesos de negocio. Por tanto, diferenciemos entre acompañamiento y soporte, en el sentido que un acompañamiento se asemeja más a una “consultoría funcional del producto” que busca proponer soluciones funcionales sobre el producto, a diferencia de un soporte técnico, que lo que busca es una solución técnica a un problema determinado.
    • Identificar y promover usuarios de tipo “champion”.
    • Workshops a usuarios.
    • Sesiones Q&A en directo.
    • Hackathon (para modelos avanzados).
    • Comprensión de necesidades y recomendaciones (modo consultor).
    • Recogida de feedback y detección de problemas recurrentes.
    • Backlog de Ideas.
    • Seguimiento de métricas de adopción.

Modelo de madurez de Power Platform

El nivel de madurez sobre una tecnología o producto se mide a través de los modelos de madurez, que definen las capacidades que debe disponer un usuario/equipo/compañía para utilizar de forma eficiente la solución. En este caso, Microsoft define su propio modelo de madurez para Power Platform basado en 5 niveles y 6 características (Estrategia y visión, valor empresarial, administración y gobernanza, soporte técnico, creadores y cityzen, automatización), que he intentado representar en la siguiente imagen:

Resumen del modelo de madurez de Microsoft para Power Platform

A modo de resumen, la clave de este modelo radica en las capacidades de definir modelos federados y los automatismos para su gestión. De este modo, a partir del nivel 3 se incorpora la figura del CoE (Centro de excelencia) como elemento dinamizador y garante para conseguir el nivel más eficiente.

Por último, solo resumir algunas de las herramientas de gobierno:

  • Admin center
  • Platform extensions, Cmdlets de PowerShell y Power Platform CLI
  • CoE Starte Kit

Termino con un resumen rápido con los 10 pasos básicos para implantar un modelo de gobierno de LowCode.

(Imagen de portada obtenida desde https://www.freepng.es/png-awt7l2)

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Estrategia digital Metodología

10 pasos para implantar un modelo de gobierno para soluciones Low Code

Para implantar nuestro modelo de gobierno debemos tener en mente estos pasos básicos:

  1. Entender en qué nivel de madurez nos encontramos.
  2. Identificar el modelo que encaja en nuestra organización.
  3. Definir un modelo de gobierno “inicial” según madurez.
  4. Identificar las herramientas para implementar el modelo.
  5. Dimensionar el equipo y modificar los procesos operativos de TI.
  6. Definir métricas de éxito del modelo de gobierno y adopción.
  7. Comunicar el modelo a los diferentes perfiles.
  8. Acompañar a los usuarios y recibir feedback.
  9. Monitorizar el comportamiento.
  10. Ajustar el modelo y comunicar cambios.
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Estrategia digital

Lecturas del 2021

Hace tiempo comencé a disfrutar todas las noches antes de acostarme de una lectura inspiradora o que me aportara información. Poco a poco se convirtió en un hábito con el que disfruto tanto, que incluso siempre tengo al menos dos libros en mi mesa de dormir, el que estoy leyendo en ese momento y el que quiero leer en cuanto termine el actual. Se ha convertido en mi momento para reflexionar, ordenar las ideas, revisar conceptos y sobre todo, focalizar.

Libros inspiracionales del 2021

Durante el 2020 me focalicé en libros para profundizar conceptos relacionados con las plataformas digitales, pero este año 2021 decidí centrarme en el Product Discovery, una parte del proceso de construcción tan importante como lo pueda ser el delivery.

Este año 2021 he aprendido a conocer los elementos básicos para diseñar productos digitales (Inspired how to créate tech products Customer love) y la cultura que debe adoptar una compañía para hacerlo posible (Organizaciones Exponenciales). He aprendido a construir un roadmap que realmente comunique la visión y ayude a poner foco a todo el mundo implicado (Product Roadmaps Relaunched). He aprendido que un backlog debe tener un sentido dentro de una estrategia más global, además de ser esta realista y con un propósito (Good Strategy/Bad Strategy). Aprendí que cada nueva funcionalidad debe haberse validado previamente con experimentos que reduzcan al máximo el riesgo de no utilizarse o no tener el suficiente valor (Sprint, how to solve problems and and test new ideas in just five days), puede que estemos perdiendo muchas oportunidades por no entender los problemas de nuestro verdadero cliente (Continuos discovery habits). También he conocido los problemas derivados cuando los producto owners y organizaciones no buscan el verdadero valor de su servicio/producto (Escaping the build trap). Y si estamos enfocados al B2C, como retener usuarios a partir de funcionalidades que se conviertan en hábitos para nuestros usuarios (Hooked how to build habit-forming products). He aprendido que no solo debemos estar centrados en la operativa del día a día, es igual de importante la visión a medio/largo plazo y con una perspectiva con reglas del juego diferentes (The Three-Box Solution).

Y es que no solo utilizo los libros como elemento de reflexión, también los llevo a la práctica (en gran medida), y esta sin duda, es la mejor forma de que los conceptos adquiridos perduren en el tiempo.

Tan importante es estar bien, como sentirse bien

Normalmente me decanto por lecturas relacionadas con la tecnología, los negocios digitales y el marketing, aunque también he comenzado a incluir libros sobre el medio ambiente (Cómo evitar un desastre climático) y cómo reflexionar sobre nuestro propósito en la vida (Ikigai). Tan importante es estar bien, como sentirse bien, cultivando la cabeza, a partir de un descubrimiento de la visión de lo que queremos hacer en la vida. El tiempo es nuestra mayor riqueza y debemos asegurarnos de invertirlo en lo más importante, tanto para nosotros, los que nos rodean y los que están por venir.

Este 2022 seguiré centrado en libros relacionados con negocios digitales, inteligencia artificial y focalización de ideas 😊

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Estrategia digital

Mi 2º libro, un camino de aprendizaje

Ya hace poco más de un año que salió a la venta mi segundo libro sobre Transformación Digital, una de las experiencias personales más gratificantes que he podido poner en práctica desde hacía tiempo. Agradecer la multitud de comentarios y el feedback recibido hasta ahora.

Recuerdo como escribir el libro me llevó cerca de 6 meses poder terminarlo. Comencé los primeros capítulos con un enfoque muy diferente, trataba de resumir mis experiencias de los últimos años en proyectos tecnológicos, cuando realmente me di cuenta de que donde más valor podía aportar era si podía extraer de esas experiencias el proceso que había llevado y las lecciones aprendidas. Y así es como terminé reescribiendo gran parte del libro con enfoque más generalista, de manera que pudiera servir a cualquiera que tuviera que enfrentarse a un proyecto de transformación digital.

Ya existía mucha literatura acerca de la temática y de cómo cambiar la cultura de las compañías, por lo que el enfoque que quise darle desde el principio fue totalmente práctico, pero sin llegar a ser un libro técnico. Decidí plasmar los pasos a los que podía enfrentarse cualquier persona en un proceso similar y los aspectos que podían poner en riesgo el proyecto. Estoy seguro que se puede mejorar muchísimo el contenido y la estructura, pero creo firmemente que la esencia permitirá a cualquier persona enfrentarse a este tipo de procesos con una mayor seguridad.

Recuerdo como los capítulos que más me costaron fueron los dos primeros (La necesidad de transformarse y La Transformación Digital no es solo Digital), donde trato los temas sobre los motivos que llevan a una compañía a abordar un proyecto de Transformación Digital y la esencia de este tipo de proyectos. Recuerdo el tiempo que dediqué a pensar sobre ello y la cantidad de veces que tuve que reescribirlos. En estos capítulos diferenciaba dos motivos principales por los que una compañía iniciaba un proceso de Transformación digital: aquellas compañías que realmente creían en que debían realizar un esfuerzo a largo plazo para ser diferenciadores a través de la tecnología y aquellas otras empresas que se veían abocadas a transformarse/adaptarse por motivos externos (nuevos players, crisis en el sector o cambios en las regulaciones). Con la llegada del COVID-19 he podido comprobar como una gran cantidad de compañías se han visto obligadas a iniciar estos procesos de transformación motivadas por una crisis externa. La dificultad en este tipo de situaciones no solo radica en el propio proyecto de transformación, sino en la creencia y determinación de los comités y consejos de administración o socios, a mantener los esfuerzos a lo largo del tiempo. Recordemos que este tipo de procesos son de muy largo plazo y los cambios se aprecian solo cuando ya hemos recorrido gran parte del camino. De modo que me surge la duda de si, una vez mitigada las crisis del COVID-19, aquellas compañías que iniciaron este tipo de procesos tendrán el valor de seguir adelante. Si no lo hicieran, creo que habrán perdido una gran oportunidad, lo que demostraría que en realidad son compañías centradas en la operativa del corto plazo más que en el largo plazo.

Otro de los aspectos que quise recalcar durante todo libro fue que un proceso de Transformación Digital no trata exclusivamente de tecnología. Las personas y la forma de trabajar son otro de los factores importantes. No creo que este tipo de procesos deban implantarse exclusivamente por los departamentos de TI, ni tampoco deben realizarse sin contar con ellos. Pero por su carácter tecnológico (sin duda), los equipos de TI deben tener un papel destacado en estos procesos, tienen que “ganarse” el rol de líder que guíe al resto de las áreas durante todo el proceso. Sin embargo, en compañías ya consolidadas que requieren de este tipo de procesos de transformación se hace complejo para los miembros de estas áreas entender formas de trabajo diferentes. No basta con acometer proyectos tecnológicos, también se hace imprescindible acometerlos con enfoques diferentes a los que se estuvieran realizando hasta el momento. Es por eso por lo que adoptar un marco de trabajo ágil, entender que TI debe ser un aliado del negocio y que la gestión del cambio debe tratarse con delicadeza, serán elementos clave en el éxito de la implantación proceso de transformación. Conozco muchos casos donde los equipos de TI están muy centrados en aspectos exclusivamente técnicos porque al final, es lo más fácil para ellos ya que es lo que conocen y no requiere de adoptar riesgos ni tensiones.

En definitiva, ha sido una experiencia muy gratificadora, ya no solo por el resultado final, sino por el proceso de aprendizaje y dedicación hasta llegar a terminarlo. Por cierto, ya me encuentro preparando el siguiente… 😊

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COVID-19

Tendencias de búsqueda 2020

Que Google se ha convertido en el mecanismo de entrada a Internet es algo ya consolidado desde hace unos años, es por eso que es interesante revisar el servicio de Google Trends con el que poder conocer las tendencias de búsqueda de los usuarios en Google, una herramienta que, si bien no nos dice el número total de búsquedas ante un término, si no indica el crecimiento o decrecimiento ante un período de tiempo. Lo que nos servirá como ayuda para entender las tendencias ante una temática.

Este año la COVID-19 ha tenido un impacto  en las tendencias de búsqueda, si analizamos exclusivamente los términos o temáticas relacionadas con la tecnología YoY encontramos algunos datos interesantes.

Para empezar, las búsquedas sobre: Sillas de oficina, teletrabajo y videoconferencia demuestran claramente el impacto que ha tenido la COVID-19 sobre los modelos de trabajo remoto. Y tampoco de extrañar ya que la mayoría no estábamos preparados para trabajar ante un modelo distribuido, lo que ha requerido de un esfuerzo de autoaprendizaje a marchas forzadas y de necesidad de nuevos elementos en nuestros hogares para hacerlos más confortables a este nuevo modelo de trabajo.

Otro tipo de búsquedas como por ejemplo Cloud Computing, indican sin embargo que, a pesar del repunte puntual durante los confinamientos de la COVID-19 ya existía un incremento constante de las búsquedas desde hace 5 años. Lo que demuestra que ya había un interés sobre el cloud computing y en especial durante la COVI-19 como mecanismo de continuidad del negocio. En el capítulo sobre Estrategia Digital ya discutíamos acerca de cómo el Cloud Computing debe servir de acelerador de la Transformación Digital en las compañías.

Si analizamos ahora los efectos del COVID-19 sobre las temática de Transformación Digital (2019 y <5años), vemos que a grandes rasgos ocurre algo similar a las búsquedas sobre Cloud Computing, pero en este caso no se aprecia un repunte puntual relacionado con los confinamientos, si no que mantiene la tendencia alcista de estos últimos años.

Lo que si podemos confirmar es que no se ha producido un descenso en el interés sobre la temática, se podría pensar inicialmente que las empresas estarían centradas en sobrevivir sus negocios core y paralizarían cualquier inversión en proyectos de largo plazo.

Pero entonces, ¿por qué para esta temática no se ha producido un impacto importante en el interés?

Como comentaba anteriormente, Google Trends solo mide tendencias de búsqueda, es decir, el interés de los usuarios sobre un término o una temática. Por lo que solo podremos idear hipótesis sobre lo sucedido. En este sentido, la hipótesis que podría formular sería que: si bien durante el 2020 se tuvo que producir un descenso de búsquedas relacionadas con la congelación en inversiones en digitalización para aquellas empresas más expuestas a los confinamientos y restricciones sanitarias, el volumen de búsquedas se compensó por un incremento de otras muchas nuevas empresas interesadas en la temática que hasta entonces no se habían visto forzadas a realizar este tipo de procesos de transformación impulsadas por la necesidad de la situación.

Conclusiones finales

Las tendencias de búsqueda de Google Trends nos permiten confirmar cómo la COVID-19 ha afectado a diferentes ámbitos políticos, sociales o económicos, viéndose reflejado en el tipo de contenidos que buscan los usuarios en Internet. A diferencia de otros ámbitos donde la COVID-19 ha tenido un impacto diferencial, el interés por contenidos relacionados con la Digitalización y la Transformación Digital han seguido su tendencia de crecimiento. Podemos decir que el interés en este caso no se debe a una moda o momento puntual, si no que realmente las compañías cada vez muestran un mayor interés en digitalizar sus procesos, canales, además de cambiar el mindset con el objetivo de poder ser más competitivos y ofrecer un mejor propuesta de valor a sus clientes.

Este es un artículo de la temática Transformación Digital después del COVID-19

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COVID-19 Estrategia digital

La Postventa y la confianza en el canal online

Es la época de las compras Navideñas y junto a una fuerte demanda por parte de los usuarios para realizar las compras de forma online como mecanismo de protección ante la COVID-19, se ha incrementado de forma sustancial las empresas que han dado el salto (o han fortalecido) sus canales online.

En anteriores post hemos comentado sobre el auge de las tiendas e-commerce como mecanismo para suplir las limitaciones físicas provocados por la COVID-19. Sin embargo, la creación de un canal online basado en un e-commerce no se limita exclusivamente a la publicación del portal de compra y una campaña de marqueting. Existen otros factores claves en su éxito a medio y largo plazo como:

  • Un modelo de precios atractivo y sencillo.
  • Elementos de filtrado y contexto que ayuden a encontrar el mejor producto.
  • Una buena gestión de stocks.
  • Una operativa interna ágil para servir los pedidos.
  • La distribución y tiempos de entrega.
  • Una buena gestión de devoluciones.
  • La atención a usuarios y postventa.

Si analizamos bien estos puntos podemos concluir que la mayoría de ellos están relacionados con «la confianza» que tendrá el cliente con nuestro servicio. También podríamos identificarlos con la calidad del servicio, pero el nivel de calidad no siempre se puede percibir de una forma objetiva en un modelo online ya que entran en juego diferentes actores como la propia plataforma e-commerce, el producto, el transporte o nuestra propia gestión interna. En todo caso, como resultado último de esa calidad conseguiremos que nuestro cliente tenga o no confianza en nuestra empresa para una futura recurrencia.

La postventa en el e-commerce

En esta ocasión quiero centrarme en la postventa, ya que muchas empresas se han incorporado recientemente a este nuevo modelo de venta online forzadas por la situación, por lo que no han adquirido una consciencia y experiencia suficiente que les permita abordar correctamente este tipo de atención una vez realizada la venta. Y es que después de haber conseguido lo más difícil para un e-commerce (atraer y convertir), una mala gestión de la postventa puede tirar por tierra todo el esfuerzo e inversiones realizadas e incluso quemar a futuras compras.

Tengamos en cuenta que es una situación nueva tanto para muchos comercios online, como incluso para muchos clientes (incremento del hasta un 23% por la COVID19). Acostumbrados a la relación física con el producto, las sensaciones de los establecimientos y la pericia del vendedor, los modelos e-commerce requieren de un mayor esfuerzo en comunicación y seguridad para poder sustituirlos. Los clientes online son más exigentes que en en el canal físico, más aún cuando cambiar de tienda es tan sencillo como pasar al siguiente resultado de la lista de resultados del buscador.

Entre los aspectos que afectan a la postventa en un e-commerce podemos destacar:

  • Las roturas de stock
  • Retrasos en el transporte o deficiencias en la entrega
  • Errores de facturación o cobros
  • Sistema de devoluciones
  • Una deficiente atención a clientes

Todos estos aspectos tienen un impacto directo en la percepción de nuestros clientes en nuestro servicio online, provocando en muchos casos la devolución del producto, la no recurrencia del cliente y tener una reseña negativa que afectará a otros posibles futuros clientes. Como decía anteriormente, repercutirá en la falta de confianza del cliente en nuestro servicio. Si bien estos aspectos pueden parecer lógicos, son muchas las empresas que lo descuidan en alguna media, tanto las pequeñas por su falta de experiencia, como las grandes provocados por la complejidad de sus procesos internos.

Las roturas de stock

Me refiero en este caso al hecho que ocurre cuando, al no disponer de un buen mecanismo de control de stock, un cliente que ha realizado una compra se encuentra con que no existe stock disponible. Esto es algo bastante común en negocios con una alta rotación de productos o en agregadores de contenido que no disponen de una integración adecuada con los vendedores.

En cualquier caso, provocará una sensación de decepción para el cliente e incluso de enojo por tener que volver a iniciar todo el proceso de búsqueda una vez pensado que ya había superado la situación.

Es aquí donde el equipo de postventa debe ser lo más ágil posible por advertir al cliente de la situación y de ayudarle a buscar alternativas, no vale con argumentar que «el sistema no funciona» o «no podemos hacer otra cosa».

El transporte

Los costes por envío, el tiempo de entrega, las condiciones de entrega y la calidad de la mercancía son 4 factores que si los haces mal, afectarán en la satisfacción del cliente.

En este caso, el servicio postventa debe hacer de intermediario entre el transportista y el cliente, ofreciendo la mayor transparencia posible para no caer en alguno de esos 4 factores.

Errores administrativos

Los errores relacionados con cobros inadecuados, en la facturación o tardanzas en las devolución de importes provocan una alta desconfianza en el cliente, para lo que el servicio postventa debe actuar de una forma proactiva y no reactiva. El echo de que un cliente tenga que llamar todos los días para actualizar el estado de su queja garantiza la pérdida de un cliente para siempre.

Sistema de devoluciones

Las condiciones de cancelación y devolución deben ser siempre transparentes y conocidas por el servicio postventa. Es necesario disponer de forma clara desde nuestro e-commerce mecanismos que expliquen los canales de devolución.

Una política muy estricta de devoluciones y personal poco preparado provocará un aumento en las reseñas negativas y un impacto en las ventas futuras.

La atención a clientes

He dejado este punto para el final porque es quizá el más importante de todos, sin un personal «mentalizado en el cliente» y una actitud positiva dará igual los esfuerzos que hagamos en los anteriores puntos.

Como punto de partida, deberemos analizar los canales de comunicación que ofrecemos para que nuestros clientes se comuniquen con nosotros: por email, formulario, número de teléfono, chat, «te llamamos». En función del canal, tendremos que articular procesos de atención ligeramente diferentes, no es lo mismo realizar una gestión de correos electrónicos, que la gestión a través de un chat donde intervengan diferentes agentes para diferentes horarios.

A continuación, es necesario articular el equipo de postventa, lo ideal es que fueran personas dedicadas en exclusiva a este servicio y con experiencia previa en la venta y el negocio para poder entender todas las peculiaridades del negocio y la empresa. Sin embargo, no siempre es así y muchas veces es necesario recurrir a personal encargado en otras tareas, esta sería una más. Que haya personal dedicado a la atención del canal online repercute solo a la calidad prestada (que también!), si no a la visión global que puedan tener éstos por encima del resto de departamentos de la empresa.

Y es que no siempre es culpa del equipo de postventa, por ejemplo, las grandes cadenas de centros comerciales también han tenido que aumentar las inversiones de sus canales online a raiz de la COVID19, para lo que algunas han aprovechado sus propios centros como «almacenes virtuales». De manera que, en lugar de llegar las solicitudes de compra a un departamento centralizado y este se encarga de su preparación, los pedidos se distribuyen entre los diferentes departamentos de los diferentes centros comerciales de la empresa. De este modo, son los vendedores de los centros lo que atienden los repartos, lo que provoca que no tengan la información detallada de la distribución, ni lo que es más importante, de la visión del pedido completo del cliente (que puede que se haya repartido entre varios centros), para el vendedor puede tratarse de una venta pequeña pero para el cliente puede suponer un ticket muy superior.

Conclusiones finales

En definitiva, si alguna vez pretendes tener un «e-commerce como Amazon», piensa primero que Amazon tiene una mentalidad muy fuerte en el cliente en todos los ámbitos de la compañía. Esta visión por atender al cliente ha sido uno de los principales éxitos de Amazon, su política de devoluciones y su atención al cliente lo demuestran.

De modo que, si alguna pretendes «tener un e-commerce como Amazon» piensa antes en todo lo que debes trabajar para mejorar tu canal postventa y asegurarte que realmente tus clientes lo perciben con la misma calidad que crees tener.

Este es un artículo de la temática Transformación Digital después del COVID-19


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Estrategia digital COVID-19

Comenzar la Transformación Digital por el “por qué”

La Transformación Digital no consiste solo en realizar inversiones en la digitalización de procesos o herramientas, podríamos decir que es un proceso más profundo con el que, a través de la tecnología, se busca optimizar los procesos de la compañía y la forma en la que los empleados conciben los servicios y productos que se ofrecen a los clientes. Es por esto que, antes de iniciar cualquier proceso de “Transformación Digital” es necesario una reflexión sobre los motivos que nos llevan a realizar esta transformación.

Todo comienza con el “Por qué”, por qué debemos cambiar la forma en la que abordamos nuestros procesos?, la forma en la que nos comunicamos con los clientes? o la forma en la que colaboramos?, por qué debemos comenzar este camino de transformación con un impacto en todas las áreas de la compañía y en especial en nuestra cadena de valor?. En el capítulo “La necesidad de transformarse” del libro Lidera la Transformación Digital con éxito hablábamos de las diferentes casuísticas que pueden llevar a una compañía a iniciar el proceso de Transformación, como puedan ser grandes acontecimientos (por ejemplo, el Covid19), la entrada de nuevos players a nuestro mercado, regulaciones con impacto directo en nuestro modelo de negocio, por problemas económicos que nos obliguen a ser más eficientes o simplemente como mecanismo de diferenciación. En cualquiera de los casos, entender los motivos será la base sobre la que definir los objetivos a conseguir y posteriormente cómo llevarlos a cabo a través del Plan de Transformación.  

Con el impacto del COVID-19 la mayoría de las compañías han acelerado sus procesos de transformación o han aumentado su nivel de inversión en la digitalización de procesos. Pero en muchos de los casos, estas inversiones se están realizando más como una reacción a la situación provocada por el COVID-19 que a un propósito superior que tenga como objetivo la transformar de la compañía.

La rapidez de adaptación a los acontecimientos que tiene una compañía demuestra su fortaleza, su capacidad de supervivencia y de innovación. Sin embargo, las acciones e iniciativas deben estar alineadas con una estrategia a largo plazo, con un propósito y una visión. Deben estar alineada con la marca, con los valores de la compañía. Y esto, solo se consigue si hemos hecho antes una reflexión sobre el “por qué” y los objetivos a conseguir. Definir una estrategia en un contexto VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad) se hace complejo e incluso puede que no sea realista. Por tanto, aunque tengamos una visión a largo plazo de hacia donde queremos ir como compañía, es necesario implementar y hacer un seguimiento continuo que nos permita modular la estrategia o incluso cambiarla a corto/medio plazo en el caso de producirse nuevos acontecimientos que afecten a las premisas sobre las que se basó nuestra estrategia.

En un contexto de crisis, como responsables de equipos de TI que liderarán las diferentes iniciativas digitales, debemos compartir también esta visión. Incluso ser transversales a toda la compañía y no poner foco exclusivamente en ciertas área o unidades de negocio. Es tiempo de innovar, de pensar diferente y probar nuevos modelos de trabajo que en otro contexto no tendrían mucha justificación.

Para muchas compañías es el momento de optimizar costes, pero al mismo tiempo, también es el momento de preocuparnos por las personas. De preocuparnos por nuestros equipos, por el cliente, por las empresas colaboradoras. El trabajo remoto, los cambios en los hábitos de consumo, las limitaciones físicas están generando nuevos modelos de comportamiento que nos demandarán de mayores esfuerzos en la “experiencia de usuario”. Es por eso que, las iniciativas de nuestro Plan de Transformación deberían tener al menos en mente este nuevo escenario.

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COVID-19

2020: la revolución del eCommerce

El impacto del COVID-19 ha generado un cambio en los hábitos de consumo, produciendo un boom en las tiendas eCommerce.

Este es un artículo de la temática Transformación Digital después del COVID-19

Actuando como catalizador de la digitalización, el COVID-19 ha producido una explosión en la demanda por parte de los consumidores de servicios online. Sectores como la educación, el retail, la sanidad o el entretenimiento han sido los grandes afectados en esta explosión.

El impacto del COVID-19 ha generado un cambio en los hábitos de consumo. El incremento de las compras por internet debido a las limitaciones en movilidad y la incorporación de nuevos perfiles de compradores hasta ahora casi residuales, han sido algunos de los aspectos que explican la creciente demanda de compras por internet y como consecuencia, el boom de las tiendas online soportadas por un eCommerce.

Si bien es cierto que el concepto de eCommerce es maduro para el mundo de Internet, todavía muchas compañías grandes o pequeñas (en especial en el sector retail), se resistían a dar el paso al canal online, siendo su estrategia la de poner en valor su canal de tiendas offline, donde realmente se sentían seguras e incluso en algunos casos, se utilizaba como valor diferencial respecto a la competencia.

En esta ocasión nos centraremos en la evolución del eCommerce a raíz del COVID-19 y de aquellos factores a tener en cuenta a la hora de plantear una estrategia eCommerce.

El punto de inflexión

Quizá uno de los primeros efectos del COVID-19 durante el período marzo-junio 2020, fue que gran parte de la masa de clientes del sector retail acostumbrado a realizar sus compras de manera offline, se movieron rápidamente a las tiendas online motivados por la limitaciones de movilidad y el miedo al contagio. Generando así roturas de stock en gran parte de las tiendas online existentes y serios problemas a aquellas compañías poco preparadas para dar soporte a sus clientes a través de canales digitales. Se podría decir que las limitaciones de movilidad y las medidas sanitarias provocadas por el Covid-19 han «empujado» a que muchas compañías tuvieran que replantear su presencia en el mundo online, tanto para potenciar sus canales online existentes como para comenzar a abrirlos.

Muchos pequeños comercios con poca capacidad tecnológica sufrieron una gran pérdida de clientes y al mismo tiempo, tuvieron la oportunidad de posicionarse en un contexto de alta demanda online con ofertas atractivas. Según el estudio FLAT 101 sobre el Impacto en sectores de negocio digital del COVI-19, durante el período 1 marzo al 10 de mayo 2020, el sector de alimentación se ha producido un incremento del 23,4% de usuarios y un incremento en las conversiones del 198,9%. Otros sectores como la electrónica, material escolar o deportes también sufrieron grandes incrementos de su base de usuarios respecto a períodos anteriores.

Un de los ejemplos en mejora de su eCommerce es el aceleramiento que ha realizado Mercadona en su estrategia online. Si bien ya disponía de un canal de ventas online, éste era bastante limitado y acotado a ciertas zonas geográficas, quizá motivado en mantener su experiencias en sus almacenes o la falta de una plataforma logística que lo soportara. A raíz de los confinamientos, Mercadona aceleró las acciones que ya tenía en marcha sobre su canal online con el objetivo de reducir la pérdida de clientes.

Otro ejemplo de reinvención es el que ha sufrido la marca Dia, donde su estrategia online pasa por aumentar su capacidad, cerrando para ello varios centros Dia Maxi para actúen como plataforma logística y su alianza con Glovo y así aumentar su capilaridad en las grandes ciudades.

Otro ejemplo es el El Corté Inglés, de cómo se focalizó durante los momentos más duros del confinamiento en fortalecer su delivery, para lo que aprovechó parte de su plantilla en mejorar el servicio de recogida en sus centros comerciales, para incrementar posteriormente el reparto a domicilio. Incluso recientemente ha reforzado su estrategia del canal online con el anuncio de su tarifa plana en envíos en una clara apuesta por competir con Amazon en España.

Estrategia eCommerce

La definición de una estrategia eCommerce no pasa exclusivamente por la implantación de una herramienta eCommerce. Existen otros factores importantes que debemos tener en cuenta a la hora de ofrecer nuestros servicios de forma online, como:

  • Objetivos a conseguir.
  • Modelo de servicio: multicanal u Omnicanalidad.
  • Experiencia de cliente y calidad del servicio.
  • Operativa interna y logística.
  • Modelo de precios.

Objetivos a conseguir

Como cualquier otro proyecto con un impacto importante en la compañía, no solo será necesario definir las funcionalidades a implementar, también será necesario construir la visión de «hacia dónde queremos ir».

¿Qué queremos conseguir con la construcción de nuestro eCommerce?:

  • ¿Aumentar la base de clientes mediante la apertura de nuevos canales?
  • ¿Disponer de presencia para no perder presencia en el mercado?
  • ¿Ofrecer una nueva experiencia donde el canal online forme parte de nuestra propuesta de valor?

Cualquiera que sea nuestro objetivo, debemos de haberlo definido antes de lanzarnos a realizar cualquier proyecto eCommerce. Una vez tengamos clara la visión es cuando comenzaremos a identificar las diferentes medidas o acciones necesarias para conseguir los objetivos, así como las principales métricas que nos permitan validar su evolución y rendimiento.

Para aquellos que den el salto al mundo online por primera vez, la definición de estas métricas puede que no se algo intuitivo. Cuando hablamos de métricas en el mundo online no pensemos exclusivamente en términos de venta, existen otros factores intrínsecos al mundo online y el ciclo de vida de clientes como: el CPA, el CAC, el CTR, % de recurrencia, % usuarios activos, márgenes al final del ciclo, …

Modelo de servicio

Si bien el eCommerce es la herramienta que nos permitirá realizar la transacción de nuestros producots/servicios, éste formará parte de un canal de comunicación, del canal online. Existen diferentes modelos de canal relacionados en cómo percibe el cliente nuestros servicios.

El primer paso que dará una compañía offline en el mundo eComemrce consistirá en un modelo Multicanal, donde conviva el modelo offline con el online pero sin apenas relación entre ellos.

Como evolución a este modelo estará el modelo Cross en el que la forma de operar, el catálogo de productos, promociones, etc.. sea similar entre ambos canales, incluso la forma de operar compartirá elementos comunes. En este modelo, las compañías comienzan a dar sus primeros pasos en el concepto de Customer Centric.

Por último, con el modelo Omnicanal los clientes disponen de una experiencia donde apenas existe diferencia entre el mundo offline y el online, donde incluso se combinan para aportar un mayora valor. Un ejemplo lo podemos encontrar con «My Starbucks Barista», un servicio de recogida de café para llevar en establecimiento a través de su aplicación.

Experiencia de cliente

Al igual que ocurre en el mundo offline, en el canal online es vital cuidar la experiencia del cliente durante todo el shopping journey, en especial cuando nuestro negocio viene del mundo offline y parte de nuestros compradores habituales están acostumbrados a una experiencia y un trato determinado. Disponer de un eCommerce formará parte de la experiencia de cliente pero no será lo único a lo que deberemos prestar atención, existen otros factores a cuidar como: la atracción de usuarios, optimizar el match cliente-producto, atención a consultas, facilitar el check-in, delivery de mercancías y disponer de un buen servicio post-venta.

La confianza y la calidad del servicio serán factores decisores a la hora de finalizar los procesos de compra. Al igual que en el modelo offline un vendedor poco motivado pueda tirar al traste una venta, una mala experiencia durante el proceso de compra o en la recepción de la mercancía puede hacer que perdamos futuros clientes.

Operativa y Logísitca

Para aquellos comercios donde su producto sea material, el paso al mundo eCommerce tendrá un impacto adicional en su forma de operar y en la logística necesaria para hacer llegar al cliente el producto. Si bien puede parecer algo evidente, muchas compañías offline que dan el paso al mundo online se ven obligadas a adaptar parte de sus procesos al canal online.

En cuanto al delivery, muchas compañías recurren a proveedores de reparto especializados. La selección de un proveedor de reparto con una elevada tasa de capilaridad y un servicio de confianza será vital en la experiencia de cliente que mencionábamos anteriormente. Al mismo tiempo, se producirán unos costes adicionales que, o bien son repercutidos al cliente o son asumidos en el precio de venta final. Estos costes pueden llegar a afectar gravemente a los márgenes finales.

Modelo de precios

Puede resultar obvio par una compañía offline trasladar su condiciones comerciales a su canal online, pero esto no siempre es posible desde el punto de vista de rentabilidad o incluso de usabilidad.

La premisa en este caso es siempre la simplicidad mediante un precio base que el cliente perciba de forma clara. Sobre este precio base, podremos ampliar la oferta añadiendo características/prestaciones adicionales que aumenten el precio final, pero siempre partiremos de un precio base. Es habitual encontrarnos con descuentos llamativos que en la práctica se aplican a condiciones muy concretas o muy limitadas pero se utilizan como reclamo. Este tipo de prácticas, aunque útiles a corto plazo, pueden resultar perjudiciales a largo plazo.

El modelo basado en Suscripciones permite afianzar a los clientes y generar una recurrencia que, de otro modo, nos obligaría a mantener altos esfuerzos en atracción de usuarios. EL modelo basado en suscripciones tiene otro carácter diferencial respecto alas compras unitarias y es la confianza en el cliente en el servicio que recibirá, aunque podamos conseguir compras compulsivas, el servicio de suscripción será algo de larga duración. Es habitual prorratear el precio a una tarifa mensual con la que el cliente percibirá un menor coste.

Cualquiera que se anuestra estrategia comercial, deberemos tener en cuenta los nuevos costes asociados con el mantenimiento de la plataforma eCommerce, las acciones de marketing y los costes de envío.

mCommerce y Social Commerce

Cuando hablamos de eCommerce se nos viene a la mente una experiencia web, pero desde hace tiempo la experiencia eCommerce se ha ampliado a aplicaciones dedicadas y redes sociales.

Si bien el mCommerce puede ser rentable para grandes players o de nicho, el social commerce está cobrando cada vez más fuerza al ofrecer un canal de ventas en contextos diferentes.

Si no estás, estás fuera

Como resumen, se podría decir que el COVID-19 ha resaltado las debilidades y fortalezas de las compañías. Tanto para aquellas que estaban preparadas, como para las que se han adaptado rápidamente a la nueva situación.

Aunque el incremento de usuarios recurrentes más importante lo hemos podido encontrar durante los períodos de confinamiento, un alto porcentaje de nuevos usuarios seguirá demandando servicios online. Incluso los propios organismos públicos serán los próximos promotores de este cambio, bien a través de subvenciones o a través de planes de digitalización.

Muchas compañías deciden apostar por plataformas existentes, asumiendo márgenes mucho más bajos a costa de no tener que realizar la inversión en tiempo y esfuerzo de abrir su propio canal. Otra opción interesante son los cluster de empresas, donde aprovechan la unión de diferentes compañías con productos no competidores para construir plataformas o canales mucho más atractivos que si lo hicieran de forma individual.

Un factor a tener en cuenta para las pequeñas empresas es cómo los intermediarios o distribuidores están lanzándose al mercado acudiendo al segmento de cliente de estas empresas. En esta situación, el grande siempre tendrá las de ganar, al menos a corto/medio plazo.

Por tanto, aquellos negocios que no sean capaces de adaptarse a las nuevas exigencias de los consumidores tenderán a desaparecer. Este es el momento, da igual se eres grande o pequeño, no es necesaria grandes cantidades de dinero para montar una tienda online, siempre que la propuesta de valor sea atractiva, nos dirijamos al público adecuado y tengamos una estrategia, existirá margen para nuestro negocio.


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