Autor: Mario Cortés

Especializado en proporcionar una visión tecnológica a las estrategias digitales de las compañías. Con más de 15 años de experiencia como consultor en el mundo de la tecnología, se ha centrado en aportar soluciones de colaboración y de negocio.
Galardonado como Microsoft Most Valuable Professional en Office 365 desde el 2011 al 2018, he participado en múltiples conferencias y artículos tecnológicos.

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La metamorfosis de la consultoría

La noticia del despido masivo en Capgemini ha sacudido los cimientos del sector tecnológico europeo, no tanto por la cifra de afectados, sino por la narrativa que la acompaña. Por primera vez, una de las grandes firmas de servicios profesionales señala directamente a la IA como el motor de una reestructuración de su plantilla. Este anuncio, que afecta profundamente a regiones como España y Francia, no debe leerse como una señal de debilidad financiera. Al contrario, los resultados de 2025 muestran una solidez notable: ingresos de 22.465 millones de euros, lo que supone un crecimiento del 3,4% y un margen operativo que se ha mantenido en el 13,3%. Estamos ante el inicio de una migración forzosa hacia un nuevo modelo de arquitectura de costes donde la rentabilidad ya no depende de la cantidad de empleados en Europa, sino de la eficiencia de su entrega global.

Reestructuración operativa

Detrás de la decisión de Capgemini en recortar puestos de trabajo en el continente se esconde un cambio de geografía operativa que la IA ha acelerado de forma definitiva. Capgemini ha desplazado en los últimos años su centro de gravedad hacia la India, donde ya reside aproximadamente el 55% de su fuerza laboral global (unos 230.000 profesionales). Este movimiento no responde únicamente a la búsqueda de menores salarios, sino a la creación de un ecosistema donde la escala humana se encuentra con la eficiencia. La inversión de 700 millones de euros anunciada para su plan de reestructuración es el precio de liquidar una herencia operativa que ya no encaja en el mercado actual. Bajo este nuevo esquema, los países de Europa se transforman en nodos de «frontend»: sedes comerciales y estratégicas encargadas de la relación con el cliente, mientras que el «backend» técnico se centraliza en los hubs tecnológicos de Asia, altamente automatizados.

Un cambio en la pirámide

Este fenómeno marca el fin de la histórica «pirámide de consultoría» y su transición hacia una estructura de diamante, un concepto central que desarrollo en mi tesis «Reconfiguración«. Según los datos financieros de 2025 analizados por Investing.com, los agentes autónomos ya representan más del 10% de la cartera de pedidos. Tradicionalmente, las firmas crecían mediante una base masiva de consultores junior que realizaban tareas mecánicas de «picando datos» y aprendizaje. Sin embargo, en la era de la IA, esta base se contrae drásticamente. Como se analiza en el libro, la IA realiza el trabajo del junior de manera más rápida y económica, lo que provoca que las empresas dejen de contratar en la base para expandirse en la parte media, buscando perfiles que ya dominen la orquestación de algoritmos.

Las consecuencias de este «modelo de diamante» son profundas y preocupantes para el relevo generacional. Al eliminar la base de la pirámide, las compañías están destruyendo su propia cantera. Si un junior ya no tiene tareas sencillas con las que «aprender el oficio» (porque esas tareas las hace la IA), el camino para convertirse en el experto senior del futuro se rompe. Nos enfrentamos por tanto a una brecha donde el conocimiento tácito, aquel que se adquiere mediante la repetición y la exposición a problemas básicos, deja de fluir de una generación a otra. Esto genera una operativa de compañía de «vuelo corto»: alta eficiencia hoy a costa de una crisis de talento especializado de mañana.

Hacer más con menos

Finalmente, el impacto en la demanda de los clientes cierra el círculo de esta transformación, nos encontramos en una fase de transición crítica donde las organizaciones empiezan a interiorizar el mantra de «hacer más con menos«, lo que se traducirá en una pérdida sostenida de empleos tradicionales a medida que la automatización escale. Los clientes ya no demandan volumen de horas, sino eficiencia algorítmica y resultados tangibles. Esta reestructuración de la demanda no es un bache temporal, sino el inicio de una tendencia de 5 a 10 años donde la capacidad de las máquinas para absorber procesos complejos obligará a una redefinición total de la estructura salarial y laboral.

El caso de Capgemini es un aviso: la industria no solo está cambiando de herramientas, está cambiando de piel en un escenario de ajuste donde solo el valor estratégico real sobrevivirá a la automatización masiva.

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Los eventos de comunidad reflejan la tendencia

La próxima celebración de Codemotion Madrid 2026 ha confirmado lo que muchos anticipábamos: la GenAI ha dejado de ser una promesa en fase de prueba de concepto para convertirse en pieza clave de la estrategia corporativa. Si en 2024 solo una décima parte de las conversaciones técnicas del evento Codemotion giraban en torno a la IA, el hecho de que hoy representen una cuarta parte del contenido refleja una adopción vertiginosa que supera cualquier revolución tecnológica previa por su velocidad de propagación casi instantánea.

Sin embargo, este despliegue técnico masivo trae consigo un problema estructural que las organizaciones no siempre abordan con la misma rapidez: la obsolescencia de las habilidades tradicionales. La verdadera disrupción de la IA no reside solo en su capacidad de procesar datos, sino en su facultad para automatizar tareas cognitivas y decisiones que antes eran exclusivas del ser humano. Esto sitúa a la fuerza laboral en un punto de inflexión donde el reskilling no es una opción de mejora continua, sino una necesidad de supervivencia profesional ante una tecnología que imita nuestra forma de razonar y crear.

Para gestionar esta transición, es fundamental comprender que el perfil del profesional de alto valor está mutando. Ya no se premia únicamente la especialización técnica en un nicho estanco, sino la capacidad multidisciplinar de integrar soluciones de IA dentro de una visión estratégica. La gestión del talento debe pivotar hacia el reentrenamiento de los equipos actuales, fomentando lo que denomino «habilidades intrínsecamente humanas» como el pensamiento sistémico, la ética y la inteligencia emocional, que son precisamente los elementos que la IA no puede replicar con facilidad.

Estamos entrando en una fase de maduración donde las empresas buscarán maximizar la eficiencia operativa. En un primer momento, veremos el modelo de «hacer más con los mismos», donde la IA aumenta la productividad individual de la plantilla existente. No obstante, si no se acompaña de un plan de reeducación profunda que permita a los trabajadores realizar tareas de mayor valor y juicio crítico, el riesgo de evolucionar hacia un escenario de «hacer más con menos» es latente, lo que podría derivar en desajustes sociales y laborales significativos en los próximos años.

La conclusión es clara: la tecnología ya está aquí, pero su éxito real dependerá de nuestra capacidad de adaptación. Debemos dejar de ver el aprendizaje como una etapa inicial de la vida para convertirlo en un proceso de actualización constante. Solo mediante una inversión estratégica en la formación de competencias humanas esenciales y en la alfabetización funcional sobre la IA, podremos asegurar que esta revolución tecnológica sea una palanca de crecimiento equitativo y no un factor de exclusión.

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La trampa del 70/30: El espejismo del rendimiento cognitivo en la era de la IA

La integración de la IA en el sistema educativo y profesional ha dejado de ser una promesa de futuro para convertirse en una realidad. Sin embargo, en este primer trimestre de 2026, lo que inicialmente se celebró como una liberación de las tareas monótonas ha revelado una cara B profundamente preocupante. Expertos en pedagogía, neurociencia y economía han comenzado a acuñar un término que define el riesgo existencial de nuestra década: la «Trampa del 70/30». Este fenómeno describe una descompensación crítica en el esfuerzo intelectual que amenaza con erosionar las bases mismas del aprendizaje humano y la capacidad crítica de las nuevas generaciones.

La tesis central de la «Trampa del 70/30» sostiene que la eficiencia aparente proporcionada por la IA generativa actúa como un caballo de Troya para el intelecto. En el modelo tradicional de aprendizaje y producción, el individuo asumía la totalidad del proceso: desde la investigación y el filtrado de información hasta la estructuración de ideas y la ejecución final. En el nuevo paradigma de 2026, observamos una transferencia masiva de estas funciones a sistemas algorítmicos.

Bajo esta métrica, la IA asume el 70% del «trabajo pesado» (la síntesis de grandes volúmenes de datos, la generación de borradores, la corrección sintáctica y la organización lógica). El humano queda relegado a un 30% final de supervisión, edición cosmética o validación superficial. La tesis advierte que este 30% es insuficiente para consolidar redes neuronales profundas. El ser humano, al dejar de esforzarse en el proceso creativo, pierde la capacidad de entender la arquitectura del conocimiento que está validando. Se genera así un espejismo de rendimiento: resultados de alta calidad producidos por individuos con una comprensión decreciente del contenido.

Esta idea no nace de una mera especulación filosófica, sino de estudios empíricos publicados recientemente, destacando el informe de la OCDE de febrero de 2026 sobre competencias digitales. El estudio se basó en el seguimiento de dos grupos de estudiantes de postgrado y profesionales junior. El Grupo A utilizó herramientas de IA para asistir el 70% de su producción escrita y analítica, mientras que el Grupo B trabajó con métodos tradicionales asistidos mínimamente por tecnología. Los resultados mediante espectroscopia de infrarrojo cercano (NIRS) mostraron que los sujetos del Grupo A presentaban una actividad significativamente menor en la corteza prefrontal dorsolateral, el área del cerebro responsable de la planificación, la memoria de trabajo y la toma de decisiones complejas. Lo más alarmante fue el test de «resiliencia intelectual«: cuando se les retiró la IA y se les pidió realizar tareas similares, los sujetos del Grupo A mostraron niveles de frustración un 60% más altos y una incapacidad notable para estructurar argumentos desde cero.

El estudio concluye que el cerebro, por una cuestión de economía energética, tiende a la ley del mínimo esfuerzo. Si una herramienta externa resuelve la parte ardua del pensamiento, el cerebro deja de ejercitar esas capacidades, produciendo una suerte de «atrofia por desuso«. El argumento central es que el aprendizaje es, por definición, un proceso de resistencia; eliminar esa resistencia mediante la IA elimina, de facto, el aprendizaje real.

Problemáticas derivadas

La instauración de la Trampa del 70/30 conlleva una serie de problemáticas que ya están afectando al mercado laboral y a las instituciones educativas:

  1. La ruptura de la escalera Junior-Senior: En sectores como el derecho, la programación o la consultoría, las tareas «junior» (resúmenes, búsqueda de jurisprudencia, código básico) son ahora realizadas por IA. Sin embargo, estas tareas eran precisamente el campo de entrenamiento donde los profesionales adquirían la experiencia necesaria para ser seniors. Al externalizar el 70% inicial, estamos cortando el cordón umbilical del aprendizaje práctico.
  2. La validación de la «Alucinación»: Un individuo que solo aporta el 30% final de supervisión a menudo carece del criterio necesario para detectar errores sutiles o sesgos en el 70% generado por la máquina. Esto crea una cadena de desinformación donde se aceptan como válidos datos erróneos simplemente porque la forma (la redacción, la presentación) es impecable.
  3. Indefensión: Los estudiantes están perdiendo la confianza en su propia capacidad para generar ideas originales. Ante una página en blanco, la ansiedad aumenta, y la tendencia es recurrir de inmediato al prompt, anulando la fase de incubación del pensamiento creativo.

El concepto de la Trampa del 70/30 ha dividido a la comunidad experta en dos grandes bloques. Por un lado, los tecnoptimistas argumentan que no estamos perdiendo capacidad, sino que la estamos «trasladando» a niveles superiores de abstracción. Según esta postura, el humano debe dejar de ser un «constructor» para convertirse en un «orquestador». Argumentan que, al igual que la calculadora no destruyó las matemáticas, la IA no destruirá el pensamiento, sino que lo elevará.

En el lado opuesto, los humanistas críticos señalan que la analogía de la calculadora es falsa. La calculadora sustituye una operación aritmética, pero la IA sustituye el lenguaje, que es el vehículo mismo del pensamiento. El debate actual en 2026 se centra en dónde debe trazarse la «línea roja» de la delegación cognitiva. ¿Es ético que un juez delegue el 70% de la redacción de una sentencia a una IA si el resultado es «formalmente correcto»? ¿Es pedagógico que un médico aprenda diagnósticos validando los de un algoritmo?

Para combatir la atrofia cognitiva, diversos organismos como la UNESCO y el FMI están proponiendo marcos de actuación que buscan invertir la proporción del esfuerzo:

  • Inversión del proceso (El modelo 30/70): Algunos expertos proponen que en los entornos formativos se obligue a realizar el 70% del trabajo inicial (investigación de fuentes primarias, esquemas manuales, borradores iniciales) de forma analógica, permitiendo el uso de la IA solo para el 30% final de optimización o traducción.
  • Evaluación del proceso, no del producto: Las instituciones educativas están abandonando la calificación de ensayos o exámenes finales como productos acabados. En su lugar, se están implementando defensas orales y «bitácoras de pensamiento» donde el alumno debe explicar la evolución de su idea, demostrando que posee el conocimiento aunque la IA haya ayudado a darle forma.
  • Certificación de «Human-First»: En el ámbito profesional, están surgiendo sellos de calidad que garantizan que el valor añadido de un servicio ha sido generado predominantemente por humanos, combatiendo la homogeneización de contenidos generados por algoritmos.
  • Entrenamiento en «Pensamiento adversario»: En lugar de usar la IA para que nos dé la respuesta, se propone usarla como «abogado del diablo» para que critique los argumentos humanos, obligando al individuo a fortalecer su razonamiento original.

Conclusiones:

La Trampa del 70/30 es, en última instancia, un recordatorio de que el desarrollo humano es un proceso biológico que no puede ser acelerado infinitamente por la tecnología sin consecuencias. La IA es una herramienta de una potencia sin precedentes, pero su uso irreflexivo amenaza con convertirnos en meros editores de un mundo diseñado por máquinas.

La conclusión para este horizonte de 5 a 10 años es clara: la verdadera ventaja competitiva en la economía de la IA no será saber usar las herramientas (una competencia que se convertirá en una commodity), sino poseer la base cognitiva, la paciencia intelectual y el criterio crítico para no caer en la trampa. La educación debe volver a abrazar la dificultad y el esfuerzo como componentes esenciales del crecimiento. Solo si somos capaces de mantener el control sobre el «70%» de nuestro proceso de pensamiento, podremos asegurar que la inteligencia artificial siga siendo nuestra herramienta y no nuestra sustituta. El futuro no pertenece a quienes más rápido producen, sino a quienes más profundamente comprenden.

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IA

Reconfiguración, entendiendo la transición a la era de la Inteligencia digital

Hoy quiero compartir con vosotros una lectura esencial para entender el momento histórico que atravesamos: «Reconfiguración: Las nuevas reglas del trabajo, la economía y la sociedad en la era de la Inteligencia Artificial«, mi nuevo ensayo orientado a la reflexión profunda sobre la etapa de transición en la que nos encontramos.

La tesis central del ensayo se basa en la idea que la IA no es simplemente una tecnología más, sino un catalizador del cambio que nos obliga a cuestionar cómo entendemos el valor, el aprendizaje y el trabajo. El libro destaca que estamos en los inicios de una nueva era de cambio que evoluciona a «velocidad digital», superando con creces la rapidez de cualquier revolución industrial previa. El objetivo no es predecir el futuro con exactitud, sino fomentar un debate informado sobre si estamos realmente preparados para el impacto que se avecina en los próximos 5 a 10 años.

Aquí os resumo las 4 ideas principales que definen esta reconfiguración:

1. De la automatización física a la «Revolución cognitiva»

A diferencia de las revoluciones pasadas que reemplazaron la fuerza muscular, la IA está superando las limitaciones de la capacidad mental. Estamos pasando de una fase de «hacer más con los mismos» (aumento de productividad) a una de «hacer más con menos», donde la IA puede absorber tareas de múltiples personas, lo que plantea un desafío sin precedentes para el empleo cualificado y la estructura salarial.

2. La «Crisis de la realidad» y la huella digital

La capacidad de la IA para generar contenido indistinguible de lo real está creando una crisis de credibilidad. El libro advierte sobre el riesgo de manipulación mediante deepfakes y la pérdida de nuestra autonomía al delegar decisiones diarias en algoritmos que, a menudo, priorizan la rentabilidad sobre la objetividad. Ante esto, surge la propuesta de una «Certificación de Humanidad» para poner en valor aquello que es irreproducible por la máquina.

3. Educación: El fin de la era de la memorización

El sistema educativo se encuentra en una encrucijada. Memorizar información ya no tiene sentido en un mundo donde la IA accede a ella en segundos. El nuevo modelo debe pivotar hacia habilidades intrínsecamente humanas: pensamiento crítico, creatividad, ética y adaptabilidad. El docente debe dejar de ser un transmisor de datos para convertirse en un facilitador y mentor del aprendizaje.

4. Concentración de poder y soberanía tecnológica

Existe un riesgo real de una economía polarizada, donde los beneficios de la IA se concentren en unos pocos gigantes tecnológicos y potencias como EE. UU. y China. El ensayo analiza cómo Europa, a pesar de sus esfuerzos regulatorios como la AI Act, corre el riesgo de quedarse atrás en innovación, convirtiéndose en un mero consumidor de tecnología ajena si no logra equilibrar la ética con la competitividad.

El mayor desafío de la IA no es que piense por nosotros, sino que nos obliga a repensar quiénes somos. Estamos en una fase embrionaria de una transformación que será la base de grandes cambios económicos y sociales.

¿Estamos listos para liderar nuestra propia reconfiguración?

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Metodología

Reuniones efectivas #NoMeetings

Mantener el foco es uno de los elementos más importantes para conseguir cualquier objetivo. La hiperconectividad, la necesidad de inmediatez en tener respuesta o resultados, son algunos de los elementos que nos generan un ruido inmenso en el camino para conseguirlos.

Un reflejo de este síntoma lo encontramos en el volumen de reuniones poco efectivas que inundan las agendas de todo el mundo. Cuanto más grande sea la compañía, mayor tiempo de dedicación será necesario a las reuniones.

Pero este problema ya pasaba antes de la pandemia, el efecto COVID solo lo ha agravado al poder realizar facilmente muchas más reuniones en el mismo margen de tiempo.

Reunirse no es malo en si mismo, al contrario, favorece la comunicación y el crecimiento de ideas, el problema está en la poca efectividad de la reunión. “Qué hemos conseguido al finalizar la reunión?” seguramente muy poco, en la mayoría de los casos será necesario otra reunión adicional para continuar hablando de los mismo. Pensemos que, por ejemplo si en una reunión hay 3 personas durante una hora, esto tiene un coste para la compañía, si a esto le sumamos las múltiples reuniones que pueda tener una persona a lo largo de la semana, el coste se dispara…

Y si el coste invertido tiene su efectividad, puede tener sentido, sin embargo, el problema viene cuando reunirte con otros se convierte en tu trabajo y apenas tienes tiempo para dedicarle a las tareas relacionadas con tu rol, que son realmente las importantes.

La mala gestión de las reuniones es sin duda un síntoma de la mala gestión del tiempo de una persona. Y es esto lo que nos hace perder el foco de lo realmente importante.

Para mejorarlo, tendremos que empezar por gestionar mejor nuestro tiempo, principalmente priorizando la agenda y haciendo efectivas las reuniones.

Nuestra agenda es un reflejo de a lo que realmente estamos poniendo foco, estar siempre reunido no es bueno, no tener tiempo para dedicarle a las tareas en las que aportamos afecta a nuestro resultado final. Estar en todas las reuniones sin aportar ni que te aporten tampoco ayuda. Nuestra compañera Macarena Sirera ha estado impulsando en el equipo la optimización de las reuniones para ser más efectivas, para lo que propone diferentes medidas del movimiento #NoMeetings.

Por un lado, debemos trabajar en la preparación de la reunión de manera que:

  • Empecemos a seleccionar las reuniones a las que realmente nos aportan o podemos aportar. No tengamos miedo a rechazar reuniones.
  • La gestión del calendario debe estar orientada a alcanzar nuestros objetivos semanales y anuales. Ayuda utilizar colores en la agenda para diferenciar la importancia o el propósito de las reuniones.
  • Fijar por adelantado huecos consecutivos para reunirte y otros para realizar tus tareas ayuda muchísimos, no hay nada peor que los cambios de contexto.
  • Exijamos que el convocante tenga una agenda y un objetivo, tengamos claro para que es la reunión y que queremos conseguir al final. Aseguremos que está bien marcado los temas a tratar para no divagar.
  • Exijamos al convocante que el tiempo de duración sea el mínimo posible, “Menos es más”.
  • En modelo de trabajo remoto, exijamos que no acabe en bloques de media hora, por ejemplo que duren 25 minutos o 50 minutos, de este modo tendremos tiempo para chequear el correo antes de la siguiente reunión o levantarnos, lo que ayudará a mantener el foco en la reunión.
  • Exijamos puntualidad, tanto para llegar a la reunión, como para terminarla. Y en caso de llegar tarde, avisar ayuda al resto 😊. En mi caso, si el convocante llega tarde y no avisa en 5m, salgo de la reunión.

Durante el transcurso de la reunión:

  • Debemos asegurarnos que se respeta la agenda.
  • Si la reunión no se ha preparado anteriormente, si no se lleva algún documento, la idea trabajada o no hay nada que enseñar, es síntoma de una reunión en la que se va a divagar. Aplacemos la reunión, no pasa nada. También ayuda mucho enviar la documentación antes para que haya oportunidad de leerla.
  • Exijamos puntualidad, la agenda ayuda a marcar esos tiempos, si quedan 5 minutos, es tiempo de ir a las conclusiones y siguientes pasos.
  • Grabar las reuniones no sirve de nada para el que no va, es muy complicado sacar tiempo para ver una grabación de una reunión a la que no has podido ir…
  • Al finalizar la reunión, compartamos las conclusiones y tareas en caso de tener que hacer seguimiento. Por ejemplo, respondiendo sobre el appointment con lo acordado.

En definitiva, hay muchas técnicas para mejorar la gestión del tiempo, pero la más importante empieza por nosotros mismos por luchar para mantener el foco.

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Organización

La crisis de seniority

El notable incremente de rotación de perfiles tecnológicos de los últimos dos años (“la gran renuncia”), ha acentuado un problema que ya venía produciéndose, “la crisis de seniority”. Para mí, la consideración de “seniority” no está relacionado exclusivamente con la experiencia profesional, sino a la capacidad de un profesional para enfrentarse a un problema o reto y la aptitud con la que se enfrenta a él (tanto si se ha enfrentado antes a un problema similar como si es algo totalmente nuevo para ese profesional). De manera que “la crisis de seniority” hace referencia a todos aquellos “profesionales” que, ante un nuevo reto, no son capaces de enfrentarse a éstos de forma profesional de acuerdo con el rol que desempeñan. Esta carencia deriva en problemas del tipo: falta de calidad en su trabajo, falta de organización, falta de confianza, incumplimiento en las fechas o presupuestos, e incluso en la renuncia del puesto. En definitiva, en una tendencia a la “mediocridad profesional”.

El motivo de considerarlo una “crisis” viene de una percepción totalmente subjetiva compartida en muchos corrillos, en algo que llevo observando bastante tiempo y que cada vez empieza a ser más frecuente de lo habitual.

Cuándo se considera que un profesional no es lo suficiente seniority? Tengamos en cuenta primero que el puesto/rol que desempeña una persona en una organización/proyecto define el nivel de exigencia que se espera de esa persona. Por tanto, cuanta más responsabilidad requiera ese puesto/rol (tanto en gestión como en capacidad técnica), mayor será la exigencia que se espera. De este modo, las expectativas y niveles de rendimiento irán acorde a estos puestos/roles. Contestando entonces a la pregunta anterior, se podría considerar que no se dispone de suficiente capacidad de seniority cuando no somos capaces de responder adecuadamente a las responsabilidades y tareas que se esperan de acuerdo al rol/puesto asignado.

Si bien este es un problema de expectativas que depende de muchos factores, (como las políticas de contratación, remuneración y organización de la empresa, el proyecto, el puesto, las capacidades de la persona, el equipo, …), la alta rotación de perfiles de los últimos dos años está generando una escasez de perfiles cualificados que acentúa que en ocasiones ciertos profesionales aterricen en puestos/roles para los que no tienen suficiente seniority, generando tensiones al no cumplir las expectativas y responsabilidades para las que no estaban preparados.

La falta de seniority no siempre depende de los años de experiencia, puedes llevar muchos años haciendo el mismo tipo de tareas y no tener la capacidad de enfrentarte a cambios radicales en tu empresa. Y es que esta falta de seniority también afecta a profesionales que no han cambiado recientemente de compañía/puesto. Todos debemos tener la oportunidad de enfrentarnos a retos o puestos que nos permitan crecer como profesional, pero tengamos en cuenta que en el contexto actual de alta incertidumbre, se requiere cambios rápidos en la forma de ofrecer valor a los clientes y operar en los mercados, de modo que las compañías tienen la necesidad (cuando no la obligación) de realizar ajustes y cambios rápidos en sus procesos (forma de trabajar) y productos (valor al cliente), para los que muchos profesionales no están ni capacitados, ni dispuestos a asumirlos (rechazo al cambio).

La edad tampoco debe ser un factor que marque fehacientemente esta falta de seniority, aunque si bien es cierto que existe una tendencia en las nuevas generaciones (como pueda ser la generación Z) a concebir la relación con la empresa muy diferente a la que pudieran tener generaciones previas. Este tipo de perfiles pueden tener menos expertise, pero tienen a su favor la alta capacidad al cambio, a asumir riesgos y a entusiasmarse en los proyectos que adoptan como retos, solo será cuestión de tiempo y una buena guía profesional para que se conviertan en verdaderos profesionales. Por otro lado, la necesidad de inmediatez es un factor que en ocasiones puede penalizarles. Tengamos en cuenta que, en un contexto de cambio constante, en las compañías se generan presiones y fricciones que obligan a tener paciencia y una visión a medio/largo plazo, algo para lo que este tipo de perfiles no siempre están preparados.

Trabajar en marcos ágiles tampoco nos salva de esta situación, incluso este tipo de perfiles pueden encontrarse mucho más cómodos cuando no están equipos de alto rendimiento. No estamos hablando de echar horas extras, sino de profesionalidad, de compromiso con el proyecto y el equipo, de autoorganización, de CALIDAD en los trabajos entregados, de hacer equipo y de no aprovecharse de los modelos de confianza. La restrospectivas deberían ayudar a florecer a todo el equipo estas situaciones, pero no siempre se expresan todas las opiniones en las retrospectivas por no “herir los sentimientos” o “general mal ambiente” en el equipo.

Pero no veamos solo un punto de vista, los managers también tienen la responsabilidad del equipo que gestionan, existe una responsabilidad (en un primer momento) de identificar la situación y reconducirla, de transformar las carencias de su equipo en oportunidades. Lo fácil es criticar, pero como líderes de personas, qué hemos hecho nosotros por mejorar la situación?.

La retrospectiva cuando una persona abandona un equipo, por ejemplo, es un buen momento para mejorar estas facetas como líderes. Es complicado ser objetivo con uno mismo, pero hay que intentarlo para mejorar con los que se quedan o vendrán…

La profesionalidad es algo que se debe practicar y exigir, especialmente en estos momentos de alta rotación que nos obliga a todos a ser más productivos, siendo cada vez más necesario exigir y enseñar esa profesionalidad. No creo que haya una regla para solucionarlo, pero si nos fijamos en la esencia, la solución debe pasar por exigir profesionalidad de acuerdo al puesto/rol. Por tanto, como primer punto, al menos deben estar bien definidas las responsabilidades asociadas a cada uno de los puestos. Al mismo tiempo, sobre estas responsabilidades deben ir emparejados unos objetivos claros, alcanzables y medibles. Y por consiguiente, una remuneración acorde al puesto y objetivos.

Si conseguimos definir estos elementos (responsabilidad y objetivos), seremos capaces de determinar de forma objetivo si un profesional no encaja en el rol asignado.

Una vez identificado el problema, lo siguiente debería ser exigir esa profesionalidad, tanto por parte de los managers como de los propios compañeros de equipo. Si no se ha exigido a una persona esa profesionalidad no existe la oportunidad de crecimiento, todos necesitamos que nos indiquen los errores o carencias de forma constructiva. Por tanto, no solo hay que exigir, también hay que predicar y enseñar con el ejemplo.

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Estrategia digital

El Caballo de Troya del Low Code

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En el pasado evento BizzSummit 2022 tuve la oportunidad de hablar sobre modelos de gobierno en plataforma Low Code en mi sesión “El Caballo de Troya del Low Code”, en la que destaqué la importancia de aplicar modelos de gobierno de forma progresiva a medida que las soluciones Low Code se implantan en la compañía.

Del mismo modo que la expresión “El Caballo de Troya” ha evolucionado a una expresión que denota “algo concebido como aparentemente agradable pero que trae consigo consecuencias graves”, las soluciones Low Code también esconden riesgos en algo aparentemente bueno y que está de moda, el Shadow IT.

El Shadow IT consiste en una serie de soluciones que crecen fuera del control de los equipos de TI sin ningún orden o gobierno, derivando en silos de conocimiento, riesgos en la seguridad de la información, problemas de mantenibilidad, …

Recordemos algunas de las cifras que se daban en el Ignite del 2021 por Satia Nadela, donde ya entonces, 20MM de usuarios utilizaban Power Platform. Según Gartner, el 65% de las compañías, están usando o pretenden utilizar alguna solución de tipo Low Code en los próximos 12 meses. Adicionalmente, hasta el 20% de usuarios finales podrían convertirse en usuarios de tipo citizen devloper.

Cifras de uso de soluciones Low Code
Grandes cifras de uso de soluciones Low Code

Es evidente que las compañías van hacia el Low Code, la cuestión es cómo llegarán. Pensemos en qué pasará con todas estas aplicaciones dentro de 5 años o incluso en los próximos 6 meses. Quién las va a mantener cuando el creador cause baja en la compañía? quién se encargará de documentar la funcionalidad? Quien velará por que se apliquen las normativas de seguridad o legislación respecto a la privacidad? Quien se ocupará de actualizarla cuando el fabricante realice un breacking change?… en definitiva, quién asegurará que no se generen silos de información?

Pero, por qué darle tanta importancia al Shadow IT en este tipo de aplicaciones cuando se trata de soluciones administradas? Al fin y al cabo, no se trata de un Excell o un Access, no?.

La cuestión es que el Low Code incorpora la figura del citizen developer, un concepto por el que “cualquier usuario sin un perfil tecnológico dispone de la capacidad de crear aplicaciones de una forma activa e independiente”.

Pensemos que este tipo de usuarios no disponen de las bases de programación que obligan a pensar de una forma estructura, mantenible, a proteger la información,… lo que deriva a medio plazo en Shadow IT.

La solución consiste en complementar con una capa de gobierno que nos ofrezca un marco para crecer con cierta flexibilidad, pero con control, además de un acompañamiento para garantizar su adopción.

Modelos de gobierno Low Code

Existen tres grandes tipos de modelos de gobierno: centralizado, híbrido y federado (aunque Microsoft define hasta 4 tipos).

  • El modelo centralizado gestiona de forma centralizada en un grupo reducido de personas (habitualmente TI) todo el ciclo de vida de los desarrollos. Se ocupan de su desarrollo, validación, publicación, puesta en marcha y soporte.
  • El modelo híbrido, busca abrir el modelo a nuevos actores, pero manteniendo el equilibrio entre el control del modelo centralizado y la capacidad de extender con soluciones.
  • El modelo federado delega completamente en equipos autónomos la capacidad de la gestión del ciclo de vida de las soluciones, pero siempre bajo unas directrices.
Tipos de modelos de gobierno para soluciones Low Code
Tipos de modelos de gobierno para soluciones Low Code

Con motivo de la complejidad de implantación de estas soluciones en grandes compañías, los propios fabricantes de soluciones Low Code están trabajando en definir sus propios modelos de gobierno. Microsoft nos propone un modelo de gobierno básico para Power Platform basado en tres aspectos: Promover, Monitorizar y las Operaciones.

Sin embargo, al llevar a la práctica este modelo, pueden aparecer ciertas carencias relacionadas con cómo entienden las soluciones los diferentes tipos de usuarios. Por lo que he propuesto una ligera ampliación del modelo incorporando: las políticas como elemento vertebrador del modelo, el soporte técnico dentro de las operaciones y el acompañamiento como actividad fundamental para conseguir la adopción de los diferentes usuarios.

Modelo de gobierno Microsoft ampliado (por Mario Cortés Flores)
Modelo de gobierno Microsoft ampliado por Mario Cortés Flores
  1. Las políticas, deben definir “las reglas” a aplicar sobre diferentes aspectos de las soluciones. Para lo que definiremos:
    • Los perfiles diferentes, sobre los que crear políticas y reglas diferentes en base a esos perfiles.
    • Estrategia de entornos.
    • Estrategias de empaquetado de las soluciones.
    • Elementos de seguridad, como responsabilidades, roles, identidades de propietarios, identidades de conexión, capacidad para compartir.
    • Capacidades respecto a los modelos de datos, tanto para crear como para consumir.
    • Elementos DLP y tipos de información a almacenar.
    • Pautas y estilos de diseño.
    • Gestión de código de las soluciones.
    • Gestión del delivery, como las capacidades de publicación, modelos de certificación de apps, flujos de revisión, traspaso entre entornos, versionado, …
    • Catálogo de artefactos o componentes disponibles, como conectores o controles reutilizables.
    • Modelo de licencias por perfil.
    • Consideraciones de uso adecuado de un app.
    • Modelo operativo del CoE (Centro de Excelencia).
  1. La monitorización centrada en cómo se están comportando las soluciones y los elementos clave operativos:
    • Inventario de todos los artefactos
    • Recursos disponibles
    • Modo de uso: Apps activas, apps creadas, nº accesos, no utilizadas, nº de usuarios, conectores, …
    • Comportamiento: flujos con error, conexiones con error, …
    • Licencias asignadas
    • DLP
    • Alertas de compartición
    • Tickets de soporte
    • …
  1. Operaciones y soporte, define las tareas operativas que se deben realizar para garantizar que se cumplas las políticas y asegurar el buen funcionamiento.
    • Revisión de los insight definidos
    • Mantenimiento de roles, usuarios y licencias.
    • Aprobación y revisión de Apps/flows/reports
    • Validar aplicaciones publicadas y puntuar ranking de confianza.
    • Traspaso de soluciones entre entornos
    • Retirada/recuperación de Apps.
    • Atención a solicitudes de nuevos conectores, componentes, cambio de identidades.
    • Apertura de tickets de soporte a Microsoft.
    • Soporte gestionado a usuarios.
  2. Promover la solución Low Code, a través de recursos y acciones que garanticen su difusión y buen uso por parte de los diferentes perfiles:
    • Guías y patrones de diseño de apps.
    • Modelos de certificación de usuarios y soluciones.
    • Soluciones de ejemplos.
    • Controles y temas reutilizables.
    • Materiales de apoyo.
    • Espacios para crear comunidad de usuarios.
    • Planes de comunicación por perfil.
  1. El acompañamiento, que consiste en un conjunto de acciones activas con el objetivo de fomentar la adopción de los usuarios. La adopción indica la manera en la que se usa la solución Low Code y la dependencia de los usuarios a la hora de realizar sus procesos de negocio. Por tanto, diferenciemos entre acompañamiento y soporte, en el sentido que un acompañamiento se asemeja más a una “consultoría funcional del producto” que busca proponer soluciones funcionales sobre el producto, a diferencia de un soporte técnico, que lo que busca es una solución técnica a un problema determinado.
    • Identificar y promover usuarios de tipo “champion”.
    • Workshops a usuarios.
    • Sesiones Q&A en directo.
    • Hackathon (para modelos avanzados).
    • Comprensión de necesidades y recomendaciones (modo consultor).
    • Recogida de feedback y detección de problemas recurrentes.
    • Backlog de Ideas.
    • Seguimiento de métricas de adopción.

Modelo de madurez de Power Platform

El nivel de madurez sobre una tecnología o producto se mide a través de los modelos de madurez, que definen las capacidades que debe disponer un usuario/equipo/compañía para utilizar de forma eficiente la solución. En este caso, Microsoft define su propio modelo de madurez para Power Platform basado en 5 niveles y 6 características (Estrategia y visión, valor empresarial, administración y gobernanza, soporte técnico, creadores y cityzen, automatización), que he intentado representar en la siguiente imagen:

Resumen del modelo de madurez de Microsoft para Power Platform

A modo de resumen, la clave de este modelo radica en las capacidades de definir modelos federados y los automatismos para su gestión. De este modo, a partir del nivel 3 se incorpora la figura del CoE (Centro de excelencia) como elemento dinamizador y garante para conseguir el nivel más eficiente.

Por último, solo resumir algunas de las herramientas de gobierno:

  • Admin center
  • Platform extensions, Cmdlets de PowerShell y Power Platform CLI
  • CoE Starte Kit

Termino con un resumen rápido con los 10 pasos básicos para implantar un modelo de gobierno de LowCode.

(Imagen de portada obtenida desde https://www.freepng.es/png-awt7l2)

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Estrategia digital Metodología

10 pasos para implantar un modelo de gobierno para soluciones Low Code

Para implantar nuestro modelo de gobierno debemos tener en mente estos pasos básicos:

  1. Entender en qué nivel de madurez nos encontramos.
  2. Identificar el modelo que encaja en nuestra organización.
  3. Definir un modelo de gobierno “inicial” según madurez.
  4. Identificar las herramientas para implementar el modelo.
  5. Dimensionar el equipo y modificar los procesos operativos de TI.
  6. Definir métricas de éxito del modelo de gobierno y adopción.
  7. Comunicar el modelo a los diferentes perfiles.
  8. Acompañar a los usuarios y recibir feedback.
  9. Monitorizar el comportamiento.
  10. Ajustar el modelo y comunicar cambios.
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Estrategia digital

Lecturas del 2021

Hace tiempo comencé a disfrutar todas las noches antes de acostarme de una lectura inspiradora o que me aportara información. Poco a poco se convirtió en un hábito con el que disfruto tanto, que incluso siempre tengo al menos dos libros en mi mesa de dormir, el que estoy leyendo en ese momento y el que quiero leer en cuanto termine el actual. Se ha convertido en mi momento para reflexionar, ordenar las ideas, revisar conceptos y sobre todo, focalizar.

Libros inspiracionales del 2021

Durante el 2020 me focalicé en libros para profundizar conceptos relacionados con las plataformas digitales, pero este año 2021 decidí centrarme en el Product Discovery, una parte del proceso de construcción tan importante como lo pueda ser el delivery.

Este año 2021 he aprendido a conocer los elementos básicos para diseñar productos digitales (Inspired how to créate tech products Customer love) y la cultura que debe adoptar una compañía para hacerlo posible (Organizaciones Exponenciales). He aprendido a construir un roadmap que realmente comunique la visión y ayude a poner foco a todo el mundo implicado (Product Roadmaps Relaunched). He aprendido que un backlog debe tener un sentido dentro de una estrategia más global, además de ser esta realista y con un propósito (Good Strategy/Bad Strategy). Aprendí que cada nueva funcionalidad debe haberse validado previamente con experimentos que reduzcan al máximo el riesgo de no utilizarse o no tener el suficiente valor (Sprint, how to solve problems and and test new ideas in just five days), puede que estemos perdiendo muchas oportunidades por no entender los problemas de nuestro verdadero cliente (Continuos discovery habits). También he conocido los problemas derivados cuando los producto owners y organizaciones no buscan el verdadero valor de su servicio/producto (Escaping the build trap). Y si estamos enfocados al B2C, como retener usuarios a partir de funcionalidades que se conviertan en hábitos para nuestros usuarios (Hooked how to build habit-forming products). He aprendido que no solo debemos estar centrados en la operativa del día a día, es igual de importante la visión a medio/largo plazo y con una perspectiva con reglas del juego diferentes (The Three-Box Solution).

Y es que no solo utilizo los libros como elemento de reflexión, también los llevo a la práctica (en gran medida), y esta sin duda, es la mejor forma de que los conceptos adquiridos perduren en el tiempo.

Tan importante es estar bien, como sentirse bien

Normalmente me decanto por lecturas relacionadas con la tecnología, los negocios digitales y el marketing, aunque también he comenzado a incluir libros sobre el medio ambiente (Cómo evitar un desastre climático) y cómo reflexionar sobre nuestro propósito en la vida (Ikigai). Tan importante es estar bien, como sentirse bien, cultivando la cabeza, a partir de un descubrimiento de la visión de lo que queremos hacer en la vida. El tiempo es nuestra mayor riqueza y debemos asegurarnos de invertirlo en lo más importante, tanto para nosotros, los que nos rodean y los que están por venir.

Este 2022 seguiré centrado en libros relacionados con negocios digitales, inteligencia artificial y focalización de ideas 😊

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Estrategia digital

Mi 2º libro, un camino de aprendizaje

Ya hace poco más de un año que salió a la venta mi segundo libro sobre Transformación Digital, una de las experiencias personales más gratificantes que he podido poner en práctica desde hacía tiempo. Agradecer la multitud de comentarios y el feedback recibido hasta ahora.

Recuerdo como escribir el libro me llevó cerca de 6 meses poder terminarlo. Comencé los primeros capítulos con un enfoque muy diferente, trataba de resumir mis experiencias de los últimos años en proyectos tecnológicos, cuando realmente me di cuenta de que donde más valor podía aportar era si podía extraer de esas experiencias el proceso que había llevado y las lecciones aprendidas. Y así es como terminé reescribiendo gran parte del libro con enfoque más generalista, de manera que pudiera servir a cualquiera que tuviera que enfrentarse a un proyecto de transformación digital.

Ya existía mucha literatura acerca de la temática y de cómo cambiar la cultura de las compañías, por lo que el enfoque que quise darle desde el principio fue totalmente práctico, pero sin llegar a ser un libro técnico. Decidí plasmar los pasos a los que podía enfrentarse cualquier persona en un proceso similar y los aspectos que podían poner en riesgo el proyecto. Estoy seguro que se puede mejorar muchísimo el contenido y la estructura, pero creo firmemente que la esencia permitirá a cualquier persona enfrentarse a este tipo de procesos con una mayor seguridad.

Recuerdo como los capítulos que más me costaron fueron los dos primeros (La necesidad de transformarse y La Transformación Digital no es solo Digital), donde trato los temas sobre los motivos que llevan a una compañía a abordar un proyecto de Transformación Digital y la esencia de este tipo de proyectos. Recuerdo el tiempo que dediqué a pensar sobre ello y la cantidad de veces que tuve que reescribirlos. En estos capítulos diferenciaba dos motivos principales por los que una compañía iniciaba un proceso de Transformación digital: aquellas compañías que realmente creían en que debían realizar un esfuerzo a largo plazo para ser diferenciadores a través de la tecnología y aquellas otras empresas que se veían abocadas a transformarse/adaptarse por motivos externos (nuevos players, crisis en el sector o cambios en las regulaciones). Con la llegada del COVID-19 he podido comprobar como una gran cantidad de compañías se han visto obligadas a iniciar estos procesos de transformación motivadas por una crisis externa. La dificultad en este tipo de situaciones no solo radica en el propio proyecto de transformación, sino en la creencia y determinación de los comités y consejos de administración o socios, a mantener los esfuerzos a lo largo del tiempo. Recordemos que este tipo de procesos son de muy largo plazo y los cambios se aprecian solo cuando ya hemos recorrido gran parte del camino. De modo que me surge la duda de si, una vez mitigada las crisis del COVID-19, aquellas compañías que iniciaron este tipo de procesos tendrán el valor de seguir adelante. Si no lo hicieran, creo que habrán perdido una gran oportunidad, lo que demostraría que en realidad son compañías centradas en la operativa del corto plazo más que en el largo plazo.

Otro de los aspectos que quise recalcar durante todo libro fue que un proceso de Transformación Digital no trata exclusivamente de tecnología. Las personas y la forma de trabajar son otro de los factores importantes. No creo que este tipo de procesos deban implantarse exclusivamente por los departamentos de TI, ni tampoco deben realizarse sin contar con ellos. Pero por su carácter tecnológico (sin duda), los equipos de TI deben tener un papel destacado en estos procesos, tienen que “ganarse” el rol de líder que guíe al resto de las áreas durante todo el proceso. Sin embargo, en compañías ya consolidadas que requieren de este tipo de procesos de transformación se hace complejo para los miembros de estas áreas entender formas de trabajo diferentes. No basta con acometer proyectos tecnológicos, también se hace imprescindible acometerlos con enfoques diferentes a los que se estuvieran realizando hasta el momento. Es por eso por lo que adoptar un marco de trabajo ágil, entender que TI debe ser un aliado del negocio y que la gestión del cambio debe tratarse con delicadeza, serán elementos clave en el éxito de la implantación proceso de transformación. Conozco muchos casos donde los equipos de TI están muy centrados en aspectos exclusivamente técnicos porque al final, es lo más fácil para ellos ya que es lo que conocen y no requiere de adoptar riesgos ni tensiones.

En definitiva, ha sido una experiencia muy gratificadora, ya no solo por el resultado final, sino por el proceso de aprendizaje y dedicación hasta llegar a terminarlo. Por cierto, ya me encuentro preparando el siguiente… 😊